У чому сенс зворотного зв'язку? За останніх 30 років компанії | HR Дайджест
У чому сенс зворотного зв'язку? За останніх 30 років компанії були настільки зосереджені на створенні культури зворотного зв'язку, що ми забули, навіщо ми це робимо.
Мета зворотного зв'язку – допомогти людям підвищити продуктивність. Ми хочемо, щоб наші організації стали місцями, де люди могли б вміло та відверто спілкуватися один з одним на користь їх зростання та підвищення продуктивності. Але ось у чому справа: говорити людям, що вони не потрапили в ціль, - це не те саме, що допомагати їм потрапити в ціль.
Насправді це часто призводить до протилежного ефекту. Річард Бояціс та його команда виявили, що негативний зворотний зв'язок («Ось що ви робите неправильно») знижує залученість і пригнічує вивчення майбутніх цілей та бажань.
І, називаючи це «конструктивним» зворотним зв'язком, нікого не обдуриш. З усіх форм спілкування зворотний зв'язок, мабуть, найважче давати та отримувати. Часто вона пов'язана з критикою одержувача, що дає і стилом. І люди робитимуть практично все, щоб уникнути почуття сорому, у тому числі заперечувати проблему чи звинувачувати у цьому когось іншого. Навіть коли хтось, здається, позитивно та «зріло» реагує на зворотний зв'язок, він часто внутрішньо знаходиться в режимі боротьби чи втечі.
Але як щодо позитивних відгуків, які наголошують, що вони зробили добре? Зосередження уваги на позитивних сторонах не обов'язково призведе до усунення недоліків, що заважають продуктивності.
Отже, якщо зворотний зв'язок не допомагає людям покращити свою роботу, то що тоді допомагає?
Пітер Брегман, і Хоу Джейкобсон, Bregman Partners, пропонують чотири етапи, щоб налагодити культуру високої продуктивності:
Переходьте від позиції критика до позиції союзника
Коли ви є чиїмось союзником, ви піклуєтесь про нього, впевненість у ньому і відданість йому. У вашій присутності співрозмовники відкидають сорому та оборонну позицію і натомість зосереджуються на тому, щоб стати кращим.
Як ви можете чітко дати зрозуміти, що ви союзник, а чи не критик?
Співчувайте. Якщо співрозмовник бореться, визнайте, наскільки це має бути тяжко, неприємно, дратівливо чи болісно.
Висловлюйте впевненість. Дайте співрозмовнику знати, що ви вірите в його здатність упоратися із проблемою, з якою він стикається.
Запитайте дозволу. Запитайте співрозмовника, чи готовий він разом з вами обдумати ситуацію, що склалася.
Визначте заряджаючий енергією результат
Запитайте співрозмовника: «До якого результату ви прагнете?» Дозвольте йому чітко сформулювати, чого він намагається досягти, для себе та для організації. Допоможіть йому досягти позитивного, ясного та значущого результату.
Відкрийте для себе приховану можливість
Коли ви обидва зрозумієте, якого результату хоче співрозмовник, ви зможете повернутися до проблеми. Але цього разу замість того, щоб намагатися вирішити її, ви запитуєте: Як ця проблема може допомогти нам досягти результату? Можливість практикувати нову поведінку заради важливої цінності чи мети? Чи є можливість вирішити більш масштабну проблему, що лежить в основі цієї проблеми? Можливо, ви виявите, що конфліктуючий співрозмовник саме той, хто здатний порушити важливі для зростання продуктивності команди питання.
Створіть план 10-го рівня
Термін "план 10-го рівня" означає, що коли ми запитуємо: "За шкалою 1-10, наскільки ви впевнені в тому, що виконаєте цей план?", відповідь звучить як 10. Важлива на вибір і прийняття плану дій для досягнення мети . Важливо не те щоб план вдався, а те, щоб члени команди виконували нові дії, оцінювали результати і постійно рухалися вперед.
Висновок простий: вміло наданий зворотний зв'язок може стати інструментом, який допомагає людям визначити свої слабкі місця та можливості для зростання. Але тільки тоді, коли це вбудовано у реальний процес зростання та розвитку.
Матеріал написаний на основі статті: https://hbr.org/2021/12/feedback-isnt-enough-to-help-your-employees-grow?ab=hero-main-text
