#mentoring Наставництво – вже фактично базовий інструмент/проц | HRTHINKER

#mentoring
Наставництво – вже фактично базовий інструмент/процедура в HR.
Проте багато хто вважає наставництво виключно частиною адаптації чи, інколи, частиною розвитку, зокрема резервістів (кадрового резерву)
Я вважаю, що наставництво набагато ширше і по-перше, має ставати культурою в компанії, по-друге, відноситься до різних процесів.
Ділюсь своїм алгоритмом впровадження наставництва у компанії:
1. Розбираємось, що таке наставництво і хто такий наставник. Наприклад, для мене наставництво – це інструмент передавання знань, досвіду від однієї людини (наставника) іншій та сприяння розвитку цієї людини. Наставництво – це також культура передавання/обміну досвідом всередині компанії. Є сенс розглядати наставництво і як частину культури лідерства.
Отже, наставництво:
- Інструмент в межах окремих проєктів, де потрібно передавати досвід та допомагати у розвитку:
- Культура організації – культура поширення досвіду, знань, відкритого діалогу та зворотного зв’язку;
- Культура лідерства або елемент/інструмент лідерства – як вміння/навичка не лише керувати, а й допомагати, спонукати, сприяти, ділитись, підтримувати + той самий зворотний зв’язок; наставництво в рамках лідерства потрібно перш за все лідеру для того, щоб бути ефективним, бути лідером як таким
2. Визначаємо, в яких процесах для ефективності цих процесів потрібно впроваджувати наставництво і що взагалі ми хочемо впровадити (див п 1), бо це впливає на те, ЩО треба робити і ЯК це комунікувати.
Процеси, в яких наставництво може бути:
- Стажування студентів – тут наставник допомагає стажисту успішно пройти стажування + він також розвиває бренд роботодавця, оскільки в процесі наставництва «продає» компанію ще не працівнику, проте потенційно можливому працівнику (якщо стажист заходу залишитись/повернутись у компанію)
- Адаптація – тут наставник допомагає адаптуватись та пройти новачку чи переведеному працівнику з суттєвою зміною повноважень, функціоналу організаційну, культурну та професійну адаптацію;
- Розвиток кадрового резерву чи просто розвиток інших, зокрема лідерів – тут наставник допомагає в розвитку потенціалу, лідерства, необхідних навичок, в тому числі за допомоги коучингових інструментів
3. Відповідно до того, хто нам потрібен і де він буде залучатись, що будуємо – культуру чи інструментальну базу, формуємо профіль наставника: хто це, якими цінностями має володіти, яку мотивацію має мати, ким він має бути як людина, в тому числі як він має сприйматись всередині (opinion leader/maker, експерт, рольова модель…?), особливості особистості, здібності, навички, знання цієї людини…
4. Формуємо групу наставників. Я рекомендую в групу включати:
- Керівників (за посадою) – це важливо, коли ви розвиваєте культуру наставництва, «імплементуєте» наставництво в лідерство. В даному випадку всі керівники мають володіти інструментами наставництва, бути наставниками по суті, ви навіть відбирати та розвивати їх маєте з урахуванням профіля наставника або включати наставництво в профіль лідера
- Тих, кого ви відберете відповідно до профіля. Процес відбору ви визначаєте самі, наприклад: керівники рекомендують, ви проводите інтерв’ю, або люди самі номінуються, ви проводите інтерв’ю чи асессмент.
Після відбору наставників групу формалізуєте та затверджуєте, якщо у вашій компанії це потрібно