Вибір моделі монетизації «хмарних» сервісів — непросте питання | Управлінська читанка

Вибір моделі монетизації «хмарних» сервісів — непросте питання навіть для великих та досвічених компаній. Перед запуском нового продукту завжди стоїть вибір — давати спробувати його на короткий термін, а потім обслуговувати лише комерційних клієнтів, чи пропонувати користування продуктом безкоштовно, але знаходити можливості монетизації.

Обидві моделі мають свої плюси та мінуси:

Обслуговування лише комерційних клієнтів скорочує видатки розробника та дозволяє сконцентруватися лише на тих користувачах, які приносять компанії прибуток. Але при цьому компанія має погодитися на меншу динаміку охоплення ринку та конкуренцію з тими, хто може собі дозволити безкоштовні послуги.

Робота за моделлю free-to-play має на увазі швидке розширення клієнтської бази, оскільки користувачі можуть скористуватися швидким та безкоштовним «входом» у продукт. Та й взагалі користуватися ним безоплатно пожиттєво, якщо запропоновних функцій достатньо. При цьому така модель вимушує компанію-розробника витрачати ресурси на тих, хто з невеликою вирогідністю або ніколи не стане комерційним користувачем, шукати можливості «витискання» у зону «коштовників», а також постійно шукати баланс між вільно доступними та платними функціями продукту.

Останньому питанню треба приділяти особливу увагу протягом всього життя онлайн-сервісу, який має безкоштовну версію. Його тарифні плани мають бути достатньо збалансованими, оскільки надмірне урізання вільних можливостей позбавить вас «безкоштовників», а занадто багато доступних функцій суттєво зменшить конверсію у «коштовників». Інакше кажучі, користувач повинен має привід вам заплатити, тобто цінність користування для нього у якийся момент має перевищити ціну продукту.

Помилку з останнього прикладу здійснюють не тільки молоді компанії, але й великі та відомі. Класичний приклад продукту, в якому «з головою» вистачає безкоштовних функцій, це Evernote. Його безкоштовна версія настільки повноцінна та цілісна, що більшості людей абсолютно достатньо того, що вона пропонує. Інший приклад зовсім свіжий, це передплата Telegram Premium, яку було запущено місяць тому. Можливості, які вона пропонує, мають доволі сумнівну цінність, тому вкрай мало активних користувачів скористалися нею. В результаті конверсія за перший місяць склала 0,0001145%, хоча власники продукту розраховували на 2,5-3%, щоб покрити видатки на обслуговування сервісу. Звісно ж, це результати лише одного місяця, але на заваді стає ще й відносно велика вартість передплати. Цікавий факт — передплатники з України посіли друге місце серед Telegram Premium, одразу після США.

Я оформив передплату на обидва ці продукти, але у першому випадку з жалю, а у іншому — з цікавості. Звісно ж, це принесло компаніям гроші, але мотивація моя хибна, бо в її основі знаходиться не цінність продукту.

Створення збалансованих тарифних планів і взагалі політика монетизації продукту — вкрай складне, але дуже цікаве питання. У наступних дописах я спробую знайти відповіді на нього, бо вони зараз важливі й для мене особисто.