Critical HR

2021-10-05 13:45:37 Будь-яка робота, якщо ви ФОП чи працевлаштовані згідно КЗПП (по трудовій) – це НЕ РАБСТВО

Дала коментар для своїх улюблених TheVillage
https://www.the-village.com.ua/village/business/business-ethics/317037-robota-frilans-chi-treba-povidomlyati-robotodavtsya-ta-chi-ok-tse-zaboronyati

Буде повчально для керівників в компаніях, які можуть зіткнутися із ситуацією фрілансу в своїх бізнесах.

Важливі тищери:
Закон не забороняє поєднувати співробітникам 2 та більше робіт одночасно, а ФОПам надавати послуги кільком компаніям.
Співробітнику НЕ має бути заборонено використовувати його власні ресурси для роботи в інших компаніях у вільний час. У жодної компанії немає ЕКСКЛЮЗИВНОГО права на інтелектуальні та фізичні ресурси людини, яка надає їй послуги, якщо інше не прописано в договорі.

В статті є ілюстрації різних ставлень працедавців до фрилансу. І прикладів, як на це реагували співробітники. Відкрити / Коментувати

2021-09-28 09:05:44 To hire on not to hire?
Вічне питання

Шукати ідеального кандидата близько 1 року?
Найняти компромісного кандидата, який буде приносити бізнес-ефект тут і зараз?

Кожен вирішує сам.
Фактори, що впливають на рішення, можуть бути наступні:
-критичність ситуації в бізнесі
-чітке розуміння профілю кандидата
-рівень упередженості і суб'єктивізму наймаючого менеджера

Моя думка така:
-ідеальних кандидатів не існує
-навіть якщо він здається вам "саме тим", жодна компанія не застрахован від зриву оферу, не проходження випробного і чи інших обставин непереборної сили (переїзд чи хвороба кандидата, або ж офер для нього від компанії мрії)
-шукати можна роками (я знаю такі кейси , в ІТ і не ІТ, коли HR Lead чи рекрутмент лід шукають більше 10 міс)
-якщо бізнесу дійсно потрібна ця роль, компанія готова до неї, то вона не чекатиме більше 6 міс.
-за час очікування ідеального кандидата можна виростити всередині компанії іншого потенційного спеціаліста
-я за тестування на практиці, тобто перевірки кандидата роботою. Цілком імовірно, що "зірка" класно виглядає на словах, а "середнячок" закатає рукава і почне працювати.

А ви за який варіант?
Шукати "того єдиного"
Найняти кандидата "середньої підходящості"

Голосуйте) Відкрити / Коментувати

2021-09-20 10:00:41 А хаос в управлінні, це нормально?

Я скажу, що в сучасному мінливому світі - так.
Але з поправкою, що тимчасово, і не комплексно в бізнесі, а в окремих його процесах, які ще на етапі становлення.
Або ж на етапі зародження бізнесу, коли різні підходи тестуються на практиці.

І виграють ті, хто
Більш стресостійкий, чи може пластичний, чи антикрихкий - оберіть своє улюблене слово
Краще вміє хаос структурувати, частково процесити та алгоритмізовувати хоч трішки. Відкрити / Коментувати

2021-09-03 12:50:34 На моєму рахунку 7 великих корпоративів для різних IT-компаній (офлайн/онлайн формати) і 15 невеликих офісних івентів.
Працювала з бюджетами від 20тис грн для 30осіб і до 1.5млн грн для 200осіб.

Для себе я зробила 2 головні висновки івент-менеджменту:
якщо для корпоративу не поставити ціль - замовник завжди буде незадоволений витраченою сумою (бо в івентів теж є ROI);
якщо організовувати все силами внутрішньої HR команди і не користуватись послугами агентства - від корпоративу отримаєш тільки стрес. Бо доведеться відкладати інші завдання, і на самому івенті не розслабишся.

У статті ділюся варіантами, які цілі можуть бути у корпоративів і як вимірювати їх досягнення.

https://teamtravel.com.ua/tpost/4e6al9h261-kak-ponyat-chto-korporativ-prinyos-bizne Відкрити / Коментувати

2021-08-17 18:34:15 #73 Вчитись? А може "розучуватись"?

Освоювати щось нове зараз так само важливо, як і вміти відкидати це нове (яке насправді давно забуте старе) на користь інших нетривіальних підходів.

Згадайте себе 5 років назад.
Як ви вдягались, як було модно називати посади в компаніях, що читати, кого з експертів слухати...
І зараз.
Відчули зміни?
Певне, що так.

То чому більшість ІТ компаній будують процеси і культуру, які годятся для виробничих підприємств 2000?
Чому ми продовжуємо робити копіпаст із Гугла, Нетфлікс, і підглядаємо у статті із заголовками "за півроку дистанційки компанія ХХХ зрозуміла, що продуктивність впала"?
Чому, якщо вводити ОКРи /запускати навчання і розвиток / будувати адаптацію - то копіюють "як у інших"? Чому одразу не підлаштувати під себе? Або просто на основі зробити щось своє? ( про Spotify rythm як інструмент цілепостановки, альтернатива ОКR, чули? Ото класний приклад)

Недосконало відтворювати якусь управлінську методологію - це ок. Це не ракетобудування.
Це творчість.

Розучуватись використовувати підходи, які не працюють конкретно для вас - це ок. Це не управлінські помилка. Це просто ваш шлях.

Тому вчіться, але не забувайте і розучуватись.
Критичне мислення в поміч. Відкрити / Коментувати

2021-08-04 11:08:59 #72 ​​Глибинний сенс проводити перфоманс рев'ю (перегляд ефективності роботи)

Основна думка: не для галочки, а щоб на його основі приймати рішення
Або про перегляд винагороди
Або про навчання та розвиток
Або про кар'єрні зміни (підвищення, ротація чи звільнення)

Тому якщо у HR є маркер "проводити мінімум 2рази на рік по кожному співробітнику перформанс ревью" то запитайте себе "А нахіба?". Тобто ми його робимо, бо це класична практика, чи дійсно хочемо прийняти якесь рішення?

До чого я веду.
Якщо ні у бізнесу, ні у співробітника немає запиту на один із пунктів вище (а таке буває, наприклад, коли проект на стадії зрілості/рецесії і має невеликий headcount), то не варто витрачати час менеджменту та HR команди на "потрібну систематичність, бо ми ж колись вирішили, що рев'ю має бути щорічне".

Єдиним логічним виправданням регулярних перфоманс рев'ю без "запиту" я сприймаю подачу зворотнього зв'язку співробітнику. Та й тут є ціль - спонукати його таким чином до розвитку.

В першу чергу, в рев'ю повинен бути зацікавлений сам співробітник. А щоб цей інтерес з' явився - детально розкажіть, як саме ця практика може змінити життя колег. Не всі знають глибинний сенс.

Картинка для фану Відкрити / Коментувати

2021-07-30 09:52:25 #71 На основі чого робити перегляд зарплат
Частина 2
В минулому пості я розповіла про 2 підходи - експертний та функціональний.
Сьогодні поговоримо про економічний.

На основі економічного підходу або "вартості забезпечення"

В основах економіки всі витрати діляться на змінні і постійні.
Постійні - це ті, які ніяк не змінюються в залежності від росту штату компанії.
Наприклад:
-оренда офісу
-Зп на утримання офісу (прибирання, охорона)
-коммуналка
-базові меблі
-базова техніка, сервери, мережа

Змінні витрати - ті, які залежать від кількості персоналу.
Наприклад:
-їжа та напої
-робоча техніка
-робочі місця
-розхідні матеріали (мило, туалетний папір, канцтовари)
-податки

Сукупність цих витрати можна назвати загальним терміном "вартість забезпечення/утримання співробітників".

І може здатися, що постійні витрати дійсно не ростуть, як нам пишуть книжки. Та в сучасних реаліях, збільшення штату означає збільшення доходів компанії, які, в свою чергу, залежать від збільшення клієнтів і статусу компанії. І тому компанії переїжджають в кращі офіси, роблять дизайнерські ремонти, закупляють потужніші сервери.

І буває патова ситуація, коли зп деяких джунів може бути меншою, ніж вартість їх утримання.
Тому якщо бізнес націлений на реінвестиції прибутків, то питання "за що варто робити перегляд зп персоналу" стоїть гостро.

До чого це я веду.
Даний показник просто необхідно знати і моніторити його зміну, якщо ви хочете зрозуміти, який цього року/кварталу/місяця у вас є "запас" на збільшення зарплат.

Формула:
Ваші доходи-ваші затрати на утримання-теперішній ФОТ (фонд оплати праці) = подушка для збільшення зп.

Звичайно, я зараз не агітую весь залишок роздавали команді) а от частинку - можна)

Сам себе в глухий кут зажене той бізнес, який прийняв за основу "регулярний перегляд зп раз на півроку".
Чому станеться глухий кут?
Ваші доходи і, як я показала в прикладі, витрати, нестабільні.
І обіцяти (а потім не виконати) регулярний перегляд зп - це дуже ризиковий крок для бренду роботодавця.

Чи є гарантія, що співробітники з розумінням приймуть такий бізнес підхід і будуть від цього "щасливі"? Ні.
Будуть завжди розмови про "зовнішні обставини, які не дозволили сповна виконати цілі".
Ще такий точно не підходить компаніям на ранній стадії, коли прибутку ще немає, або тим, хто весь прибуток реінвестує

Замість епілогу
Якщо слово "перегляд" (рев'ю/review) трактувати правильно - то це не завжди збільшення
Тому варто вірно пояснити це співробітникам. Я зараз не натякаю, що на перфоманс рев'ю зп може зменшитись. Але залишитись на тому ж рівні - може) Відкрити / Коментувати

2021-07-22 12:49:00 #70 На основі чого робити перегляд зарплат
Частина 1

Для мене останні 2.5 роки найскладнішим для вирішення є питання від співробітників "за що у вас піднімають зп?".
В кожної компанії свій механізм перегляду доходу, і часто він:
-доволі суб'єктивний
-не є стандартним для всіх (навіть для однакових ролей рев' ю може відбуватись за різними принципами)

Які я бачу можливі підходи:
На основі росту компетентності (експертизи)
Беремо за гіпотезу те, що з розвитком професійних навичок співробітник стане продуктивним, отже, принесе більше користі компагії.
Тоді рішення наступне: проводимо оцінку, розробляємо персональний план розвитку, заміряємо прогрес в компетентності, і якщо він є - робимо підвищення.

Чи є гарантія, що між ростом компетентності і прибутком компанії лінійна залежність? Ні.

Що робити?
Підвищувати зп не просто за поставлені галочки в плані розвитку, а за конкретні практичні навички, які співробітник вже встиг продемонструвати в роботі, і вони пішли компагії на користь.

На основі ПЕРЕвиконаних цілей/об'єму робіт/нових обов'язків (функціональний)
Беремо за гіпотезу те, що оклад (ставку) платять за певний обсяг робіт і стандарти їх виконання. Якщо є об'єм виробітки більший, ніж планувалось (наприклад, проект "вистрілив" краще, було виконано 4 цілі замість 3, мала місце економія ресурсів) або якщо функціонал співробітника значно розширився (нові зони відповідальності, менторство, участь у крос-функціональних проектах) - можна після якогось періоду, якщо таке демонструється не одноразово, а впродовж кількох місяців, заохотити співробітника підвищенням.
Зазвичай пропонують разову виплату (премію) - це економніше. Але щоб зберігати мотивацію для таких "стаханівців" - краще підняти оклад)

Чи є гарантія, що такий рівень продуктивності буде продовжуватися довго? Ні.

Що робити?
У разі перевиконання плану економніше преміювати. Ну а якщо додатковий функціонал - можна і підвищення. Ну і слідкувати за вигорянням - бо "стаханівці" це спринтери, а не марафонці.

Про ще один підхід, економічний (або на основі вартості забезпечення) розповім у наступному пості. Відкрити / Коментувати

2021-07-14 09:14:01 #69 Найгірше, що HR може зробити для компанії

Це уніфікація процесів. Тобто до всіх і в будь-яких ситуаціях один підхід.

Для HR команди це просто і зручно, адже економить купу часу - однакові процеси легше масштабувати.

Але чи приносить такий підхід користь компанії?
Поясню на прикладах.

Допустимо, у вашій компанії є 15 тім лідів.
Кожен з них має різний управлінський стаж, різний попередній досвід, різний рівень розвитку лідерських якостей.
Якщо ви зберете всіх і зачитаєте тренінг по піпл менеджменту - в один це викличе захват, а в інших фейспалм
Бо для когось розповідь про методи подачі зворотнього зв'язку будуть в новинку, а хтось їх практикує не перший рік.

Або інший приклад - адаптація ТОПа має відрізнятись від адаптації лінійного спеціаліста. Так, є загальні речі, які будуть однакові для всіх, а будуть і "кастомні налаштування".

Тому в своїй роботі я стараюсь застосовувати індивідуальний підхід - він завжди спрацьовує, хоч і потребує більше зусиль.
І головною його перевагою є те, що твій внутрішній клієнт відчуває свою цінність і унікальність. Відкрити / Коментувати

2021-06-29 10:28:04 #68 Плинність персоналу - це не проблема.

Це наслідок.
Проблему (точніше, причину) треба шукати.

Дорогі СЕО чи СОО, які, наймаючи нового HR в штат чи консультанта, окреслюють "тєкучку" як проблему, зрозумійте: плинність це реакція від співробітників на якісь інші глибинні недопрацювання в менеджменті.

Які вони бувають (це тільки частинка найрозповсюдженіших) :
хаос у процесах: коли співробітники не знають, що очікувати, працюють без всякої системності
Негативний приклад: одного співробітника адаптували так, другого по-іншому, комусь дали велкам бокс і керівник провів ввідну зустріч, а комусь тільки доступи до мереж налаштували на 3й день.
непрозорість: коли не визначені межі дозволеного, незрозуміло, що ок/не ок
Негативний приклад: співробітники не розуміють, яка поведінка заохочується і призводить до підвищення зп, до розвитку, до нових кар'єрних можливостей, а за що компанія може розірвати співпрацю зі спеціалістом.
відсутність двосторонніх комунікацій: коли менеджмент думає, що співробітники самі розберуться з усім, навіщо ж проговорювати. І не хоче чути фідбек від них.
Негативний приклад: немає постійних синхронізуючих зустрічей в командах або загальних all hands meetings. А також у співробітників відсутня можливість якось відреагувати на інформацію, яка поститься від імені компанії.
незрозумілість цілей: коли команда щось робить, але неясно, до чого це глобально призводить.
Негативний приклад: співробітники не можуть назвати глобальні вектори розвитку компанії на рік, не розуміють, чому вони роблять якусь задачу і як вона допомагає компанії досягти річних цілей
неконкурентний рівень винагороди за роботу (і матеріальної - дохід і соц пакет, і не матеріальної - визнання роботи, середовище для роботи)
Негативний приклад: співробітники не вважають рівень оплати справедливим, а також відчувають себе недостатньо "цінними"

Отож, мало просто "знижувати плинність" - робіть аудит і оптимізації всіх ваших практик, що спосуються людей.
І плинність зменшиться.
Спробуйте змістити фокус з "утримання персоналу" на "створення умов, в яких хочеться залишатись" Відкрити / Коментувати