Вдосконалення в дії | After Action Review & Lessons Learned

2023-04-01 13:02:26 ТЕМА: РІВНІ СЛУХАННЯ. ПРАКТИКА: СПРОСТУВАННЯ

Ця проста, але потужна вправа, при регулярній практиці, розвиває навичку Фактичного слухання. Проста ще не означає легка, оскільки найбільш звичним для нас є рівень Завантаження. Але для того, щоби провести результативний After Action Review важливо, щоби значна частина учасників слухала, принаймні, на другому рівні.

У практиці Спростування ми будемо слухати інших не для того, щоби згодом переконати їх в своїй точці зору, а навпаки - щоби розвінчати, або, принаймні, урізноманітнити власні дані та сприйняття. Ви можете обрати декілька наступних зустрічей, професійних або приватних, або присвятити цілий день фоновому виконанню вправи.

Протягом цього часу, намагайтеся загострити увагу на інформації, яка лунає. Шукайте те, що не узгоджується з вашою точкою зору і може доповнити ваше сприйняття. Дозвольте собі поставити під питання те, що вважали фактом, а в “нісенітницях” чи “хибних поглядах” шукайте раціональне зерно, навіть якщо це буде 2% що мають сенс. Замість того, щоби слухати-для-підтвердження того, що знаєте, слухайте-для-спростування уявлень, до яких звикли. Дозвольте собі дивуватися!

Ви можете посилити ефект вправи, якщо сплануєте кілька бесід з людьми, які відрізняються від вас певним чином. Це можуть бути не тільки чужі люди, але й близькі колеги, побратими, члени сім’ї, але тема бесіди має підкреслювати вашу різноманітність. Спробуйте обговорити таким чином:
- останні новини або одну з них,
- призначення нового міністра освіти,
- спільні події у минулому (завдання)
- одну з поляризованих тем України.

Обирайте співрозмовника і тему таким чином, щоби ви могли впоратися із завданням - будьте чутливі і до себе, і до партнера. Чим гарячіше тема, тим важче втриматися від завантаження, якщо у вас зовсім різні погляди.

Наприкінці кожної розмови, або всього дня, виконайте 5-хвилинне рефлексивне завдання. Обдумайте, або опишіть відповіді на запитання:
- Чи помічаєте ви рівень Завантаження?
- Чи вдалося перейти до Фактичного слухання?
- Чи вплинуло це будь-яким чином на розмову?
- Які спростування даних або уявлень ви отримали?
- Чи змінилося ваше ставлення у будь-який спосіб? Відкрити / Коментувати

2023-04-01 12:05:21 РІВЕНЬ 3: ЕМПАТИЧНЕ СЛУХАННЯ
Під час слухання на третьому рівні відбувається зрушення у відчутті іншого - ми стаємо ближче серцем. Ми сприймаємо співбесідника не як "це" (джерело інформації), а як живу людину. Діалог, як процес спільного створення сенсів, включає в себе тонкий перехід від бачення світу своїми очима до бачення світу очима іншого.

Ми розуміємо, що перебуваємо на цьому рівні, коли виходимо за межі себе, щоби зрозуміти іншого. В цей час ми наче стаємо чимось одним, цілим з іншою людиною - таким чином нами переживаються взаємовідносини під час розмови. Це не обов’язково означає, що з цього моменту людина стане нам близькою, бо це відчуття може тривати недовго. Також, нам не обов’язково ставати на сторону інших в питанні, яке обговорюється. Але ми здатні враховувати ємоційну складову і досвід інших людей, приймати більш поінформовані рішення і розвивати стосунки.

РІВЕНЬ 4: ГЕНЕРАТИВНЕ СЛУХАННЯ
Під час слухання на четвертому рівні наша увага перебуває ще на один щабель ближче до істини. З точки зору поінформованості та пізнання - відбувається перехід від залученості в розмову, до повної присутності в ній. Таким чином, ми сприймаємо інформацію, відчуваємо людей і досліджуємо тему у самий глибокий спосіб. Про цей стан говорять “коли ціле більше суми його складових”. Ми рідко буваємо на цій глибині, але довго пам’ятаємо такі плідні моменти.

Прикладом може бути командне обговорення проблеми, в якому відкритість, щирість і різноманіття думок дозволили знайти геніальне рішення. Іншим прикладом буде глибока розмова подружжя про те, куди і як жити в обставинах, що змінилися. Взаємодія диригента, соліста і оркестра на видатному концерті, також буде прикладом цього рівня слухання і взаємодії.

Гарною ознакою Генеративного рівня є відчуття того, що завдяки потоку розмови ми створюємо щось важливе - відбувається “фазовий перехід” у новий, більш якісний стан для всієї групи. Як правило, внаслідок такої розмови ми стаємо трохи іншою людиною, більш справжнім собою. Цей рівень приносить велике задоволення людям і створює значні результати, але досягти його вкрай непросто.

Чи цікавить вас подібна інформація, і чи хочете ви вправ для відпрацювання якості слухання? Будемо вдячні за думки в коментах. Відкрити / Коментувати

2023-03-31 15:50:29 НАСКІЛЬКИ ГЛИБОКО МИ СЛУХАЄМО?
Комунікація це двосторонній процес, бо інформація має вийти з “пункту А” і потрапити в “пункт Б”. Чисельні дослідження показують, що якість слухання впливає того, хто говорить. Наприклад, виступ доповідача перед аудиторією, яка налаштована зневажливо, знижує його когнітивні здібності і впливає на якість промови. Кожен може пригадати ситуації, коли упередженість або неуважность співбесідників збивали з пантелику і розчиняли бажання далі говорити з ними. Але, ми гірше пам’ятаємо як самі були неуважні або неналаштовані почути партнерів по розмові.

Слухання - це активний процес, що потребує наміру, зусиль і практики. А коли ми “просто слухаємо”, то скоріш за все, чуємо себе, більше ніж тих, хто говорить. Давайте оглянемо рівні, з яких можна слухати і чути.

РІВЕНЬ 1: ЗАВАНТАЖЕННЯ
У слуханні першого рівня наша увага перебуває всередині себе. Ми чуємо те, що вже знаємо, як це часто кажуть: “те, що хочемо почути”. Цей рівень схожий на завантаження в розмову існуючої інформації, ставлення, сприйняття, наче ми завантажуємо файл на пристрій. Таким чином, ми підтверджуємо власні ідеї та ментальні моделі.

Ми можемо зрозуміти, що перебуваємо на цьому рівні, коли спілкування лише підтверджує існуючі припущення. Думки та слова на кшталт “а я ж казав..”, “я була в такій ситуації, тож…”, “тут зрозуміло що робити…”, “та всі знають, що..” можуть слугувати показником Завантаження.

РІВЕНЬ 2: ФАКТИЧНЕ СЛУХАННЯ
Під час слухання другого рівня фокус уваги переміщується з себе на периферію розмови - співбесідників. Ми звертаємо увагу на кожне сказане слово, і тому знаходимо відмінності між тим, що лунає і власними очікуванням, судженням, сприйняттям, ментальними моделями. З точки зору стосунків між співбесідниками, є цікавий нюанс: на цьому рівні ми сприймаємо інших людей скоріше як "це" - сутність, що відокремлена від нас і слугує джерелом інформації.

Як зрозуміти, що ми слухаємо Фактично? Це відбувається, коли ми відкриваємо для себе щось нове, щиро дивуємося отриманій інформації. Але почуте ми радше приміряємо на себе, ніж розуміємо і відчуваємо, що це означає для тих, хто говорить. Таким чином, ми втрачаємо певну частину інформації і недовикористовуємо людський контакт.

Прикладом може бути заслуховування доповіді чи звіту, обмін оперативною інформацією, або співбесіда в якій слухач більш зацікавлений в данних, ніж в людях. Для більшості ситуацій, в яких потрібно подолати складний виклик, вирішити проблему, розв’язати конфлікт, налагодити стосунки - цього рівня недостатньо. Відкрити / Коментувати

2023-03-09 23:22:43 ВЕРСІЯ ДЛЯ ДРУКУ А5

Для однієї зустрічі готуємо роздруковані брошюри перекладу TC 25-20. Зробили макет формату А5 (під скріплення на спіралі). При бажанні зможете роздрукувати самостійно, також, згодом зробимо форму замовлення для в/c.

Завантажити можна тут https://drive.google.com/file/d/1dFHeOz1xxwHVsJOa2mV40POtv9MVsfE6/view?usp=share_link Відкрити / Коментувати

2023-03-07 13:23:16 ПРОВЕДІТЬ ДВА ОГЛЯДА - ЗА СЕБЕ І ЗА ВОРОГА
Порада від Майора М. Л. Кавано, стратега армії США: «Проведіть два AAR, один раз для свого підрозділу, другий - за супротивника.» Дослідіть, що говорив би ворог на своїй AAR? Критикуйте противників, але будьте чесними з собою: що вони зробили добре? в чому вони кращі за нас?

Наприклад, ваш підрозділ міг погано виконати певну частину завдання. Це виявиться в традиційному AAR, і більшість підрозділів виправлять розбіжність між тим, що мало статися і тим що сталося. Старе правило: зламано - виправи.

Що може дати розуміння результативності супротивника? Кращі пріоритети вдосконалення та розподіл ресурсів. Наприклад, підрозділ може визначити, що, незважаючи на низькі результати в певній зоні, ця зона все ще значною мірою переважає противника. А ось іншу проблемну область, ворог, швидше за все, спробує уразити наступного разу. Як і в шахматних боях, кращі результати отримують ті, хто думає і за себе і за противника.

«Якщо ви знаєте лише себе, але не свого суперника, ви можете виграти або програти. Якщо ви не знаєте ні себе, ні свого ворога, завжди будете наражати себе на небезпеку.»
(с) Сунь Цзи, Мистецтво війни.

Джерело тези: Modern War Institute, mwi.usma.edu, Major ML Cavanaugh, a U.S. Army Strategist, @MLCavanaugh. Відкрити / Коментувати

2023-03-07 13:23:14 AAR ПОІНФОРМОВАНИЙ ПРО СУПРОТИВНИКА
Огляд після дії (AAR) військовим армій США та НАТО знайомий так само, як камуфляж. Джерелом потужності AAR є гнучкість: огляди можна адаптувати, практично, до будь-якої події - від ретельно спланованої операції, до випадкового псування засобу. Американські військовослужбовці, знають золоте правило трьох, яке українською можна римувати так:

«Після аар-ки 2-по-3 май:
3 покращи, 3 - підтримай»

Але зосередитися на власній результативності - означає зосередитися на лише на половині. Коли підрозділ розглядає лише свої сильні та слабкі місця, це формує погляд на війну як процес, який потрібно вдосконалити. Український контекст потребує ширшого погляду - ми маємо покращити процес, щоби отримати результат - перемогу якнайшвидше.

Стратегія - це не просто вирішення проблеми, це боротьба за першість. Війна — це двобій, принаймні, двох протиборчих, вольових, рішучих ворогів. Зосередитися на одній половині театру дій, означає розглянути лише половину вистави.

«Ніколи не забувайте, що під час війни супротивник формує нас більше, ніж будь-що інше», - зауважив генерал Стенлі Маккрістал (Stanley McChrystal). Ворог визначає, наскільки «хорошим» має бути підрозділ - він є «стандартом». Війну не виграєш, будучи великим – лише будучи кращим. Отже, як включити це мислення в регулярні AAR? Відкрити / Коментувати

2023-03-06 15:21:28 СХОДИ МІРКУВАНЬ
Приклади питань вище демонструють загальну рамку:
A) Всі доступні дані, які надають органи почуттів.
B ) Дані, які ми обираємо та які відкидаємо.
C) Сенси, які надаємо вибраним даним.
D) Припущення на основі сенсів.
E) Висновки та рішення.
F) Конкретні дії.

Розуміючи цю рамку, яку в системному мисленні називають “Сходи міркувань” (автор - Кріс Арджиріс), командир-ведучий AAR може формулювати та посилювати свої власні питання. Розглядаючи мислення “під капотом”, учасники Огляду після дії можуть знайти важливі прогалини не тільки в навичках, але й в тому, як приймаються рішення в подібних ситуаціях.

Постійна увага на проблему, та загальний “людський фактор”, не тільки допомагає знайти рішення цієї конкретної ситуації, але й змінює культуру спілкування та бажання постійно вдосконалюватися. Відкрити / Коментувати

2023-03-06 15:21:28 ЧИМ ДОВШЕ МИ ШУКАЄМО ВИННИХ, ТИМ МЕНШЕ РОЗУМІЄМОСЯ НА ПРОБЛЕМІ
Вчора у приватній бесіді зачепили цікаву тему: як допомогти учасникам AAR говорити про події, в яких мали місце прикрі особисті помилки? Як не впасти у критику, звинувачення, розборки про те, на кому лежить відповідальність за провал?

Існує безліч способів створити безпечну атмосферу для обговорення, але жоден з них не подіє миттєво. Важливе завдання комадира - лідера AAR полягає у постійному розвитку довіри, відкритості та прозорості. Неможливо вдосконалити те, чого ми не бачимо. Неможливо бути чесним у середовищі, де за помилку травлять.

ОСНОВНА ДИРЕКТИВА НОРМАТА КЕРТА
В період впровадження Огляду після дії, рекомендуємо командиру кожен раз починати AAR з «Основної директиви» Норма Керта:

«Незалежно від того, що саме ми виявимо, ми розуміємо та щиро віримо, що кожен виконував свою роботу якнайкраще, з урахуванням того, що він знав на той момент, своїх навичок та здібностей, наявних ресурсів та поточної ситуації».

Звісно ж, якщо до цього, за помилки викликали на килим та “дрючили” у присутності інших солдатів, вперше озвучена директива Керта, не занадто расслабить ані вас, ані ваших підлеглих. Ми маємо розуміти, що ця “культурна спадщина” працює в наших лавах, але на стороні ворога. Чим швидше ми позбавимося неї, тим ефективніше будемо вдосконалювати сили і засоби, тим швидше здолаємо ворога і розвинемо оборонну спроможність для нащадків.

Культура формує людину, але людина - формує культуру. Розімкнути це коло мають усвідомлені командири, які хочуть швидко та ефективно вчитися на помилках, покращувати результативність підрозділу та власне лідерство. Вдруге, втретє… тридцятий раз повторена директива буде мати зовсім іншу вагу. Ця вага буде збільшуватися кожен раз, коли ви “практикуєте те, що сповідаєте”: колективно, багатосторонньо розглядаєте природу помилки, конструктивно сперечаєтеся, винаходите рішення, експериментуєте та знаходите найкращі варіанти дій. І все це - без уваги до конкретної особи, а з розумінням того, що всі помилки - це помилки поточного розуміння і підготовки підрозділу.

Ще одна метафора може стати тут у нагоді: “Сила ланцюга дорівнює силі найслабшої ланки”. Сьогодні ця ланка одна, завтра - інша. Колективне обговорення, усвідомлення досвіду та поширення гарних практик - зміцнює увесь ланцюг. Не важливо, хто першим зробив помилку - ця людина здобула для своїх побратимів та посестр досвід. Що дійсно важливо - щоби помилки не повторювалися вдруге, втретє, багато разів - на це немає ні часу ні ресурсів.

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ
Приведені нижче питання допомагають відвести увагу від особи в бік дослідження самої проблеми. Найкращим чином вони будуть працювати при обговоренні у колі тих, хто був частиною ситуації. Командир при цьому має зауважити, що конструктивна незгода вітається, оскільки дозволяє глибше дослідити проблему і знайти краще рішення.

Питання наведені у чоловічому роді для спрощення, адаптуйте їх відповідно до контексту та присутніх.

1. Що ти бачив? Що ти чув? Що могла б зафіксувати камера, якби цю подію знімали?
2. На що ти не звернув уваги? Що залишилося непоміченим тобою? Що відвернуло увагу?
3. Як ти сприймав/трактував ці події? На які знання/навички/вишкіл спирався?
4. Що вплинуло найбільше на твоє рішення? Які чинники ти усвідомив лише згодом?
5. Які припущення стояли за цим рішенням? Які висновки ти зробив?
6. Що виявилося пізніше? Які висновки ти робиш зараз?
7. Тепер, коли ти маєш краще уявлення про ситуацію, щоб ти змінив у діях?
8. Що ти можеш порадити солдату/командиру, який опиниться вперше в подібній ситуації?
9. Як можна оформити ці висновки у вигляді засвоєного уроку для інших підрозділів? Відкрити / Коментувати