Open kmbs

2021-01-20 10:00:50 ​Правило «жодних правил»

Компанія Netflix пройшла довгий шлях з 1998 року: від бізнесу, що пропонує DVD поштою, до інтернет-стримінгового сервісу з 167 млн передплатників у 190 країнах. Ба більше, тепер вона стала також великим виробником власних фільмів та серіалів, що співпрацює зі знаменитостями. На думку Ріда Гастінгса (співзасновника та керівника Netflix) та Ерін Мейєр (професорки бізнес-школи INSEAD), причина не лише у бренді, ресурсах або візії. Значна частина успіху компанії обу­мовлена її культурою, яка ставить людей вище за процеси, а інновації – вище за продуктивність.

Екстремальний успіх

Netflix не можна назвати просто успішною компанією: вона є вражаюче успішною. У 2002 році Netflix стала публічною, і упродовж 17 наступних років її акції зросли у ціні з $1 до $350. Для порівняння: інвестор, що вклав у 2002 році $1 в індекс NASDAQ або S&P 500, у 2019-му отримав би $3-$4.

Втім, успіх Netflix виражається не лише у грошовому еквіваленті. Її люблять клієнти та критики. Скажімо, її серіали «Помаранчевий – хіт сезону» і «Корона» визнані одними із найулюбленіших публікою шоу десятиріччя. А серіал «Дуже дивні справи» отримав найбільше переглядів порівняно з будь-якими іншими шоу. За останні декілька років Netflix у США одержала понад 300 номінацій на премію «Еммі» і 17 номінацій – на «Золотий глобус» – більше, ніж будь-яка інша мережа або стримінговий сервіс.

Netflix дуже люблять її працівники. У 2018 році рекрутинговий маркетплейс Hired провів дослідження та визначив: IТ-фахівці вважають Netflix компанією №1, де вони хотіли б працювати. Netflix навіть змогла обігнати Google (№2), Tesla (№3) та Apple (№6)! В іншому рейтингу 2018 року (Happiest Employee), заснованому на понад 5 млн анонімних відгуків від працівників 45 тис. великих американських компаній, Netflix посіла друге місце.

Із усього наведеного вище очевидним є одне: Netflix – винятковий бізнес, який заслуговує пильного вивчення.

Прочитати повну рецензію можна на сайті OPEN.kmbs.ua Відкрити / Коментувати

2021-01-15 10:00:31 ​Простір для відновлення

Спричинений карантином перехід на дистанційну роботу змінив наше ставлення до вільного часу. Чимало роботодавців очікують, що віддалені працівники будуть на зв’язку цілодобово. Проте 2020 рік продемонстрував: наявність достатньої кількості вільного часу не лише є необхідною умовою збереження продуктивності, але й допомагає людям ставати ще ефективнішими й попереджає вигорання.

Дистанційні виклики

Робота з дому (work from home, WFH) стала новим стилем життя для багатьох людей. Вона змінила їхнє мислення й допомогла компаніям отримати цінні уроки. Але виникли й серйозні небезпеки, зокрема розмиття кордонів між робочим та вільним часом. Якщо в офісі працівники могли піти на 10-30-хвилинну перерву, і це сприймалося нормально, то тепер відсутність швидкої відповіді на електронний лист чи повідомлення у месенджері може викликати невдоволення колег чи керівника.

Компанія Prodoscore провела дослідження, проаналізувавши дані 30 тисяч людей за період з травня по серпень 2020 року та зіставивши їх з попередніми даними. Виявилося, що у порівнянні з початком пандемії продуктивність у травні-серпні трохи зменшилася (на 3%), але все ще залишалася вищою за «допандемічні часи» (на 5% вища, аніж у травні-серпні 2019-го).

Але водночас виявилося, що вихідні стали частиною робочого тижня. За досліджуваний період люди працювали на 42% більше по суботах та на 24% більше по неділях, аніж в аналогічний проміжок 2019 року. Це призводить до втоми й вигорання. Люди відчувають, що мають працювати без відпочинку, а навіть коли формально можуть відпочити – змушені думати про роботу й відповідати на повідомлення.

Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua Відкрити / Коментувати

2021-01-12 10:00:26 ​Роль управлінця майбутнього

У 2020-му всім стало остаточно зрозуміло: зміни, які визрівали давно, тепер невідворотні. Змінюються клієнти, технології, види взаємодій, виникають нові й трансформуються наявні бізнес-моделі. Світ стає набагато взаємозалежнішим, змінюється якість співпраці, способи вибору партнерів і побудови стосунків із ними. Що потрібно управлінцю, аби змінювати компанію відповідно до змін контексту? Як діяти у світі, де складність постійно зростає?

Про це знають у бізнес-школах – адже саме вони є тими хабами, де зустрічаються управлінці з різних сфер бізнесу, керівники державних, культурних та громадських інституцій. У нинішньому світі бізнес-школи тримають руку на пульсі змін і досліджують, як вони вливають на трансформацію компаній. Тому ми звернулися за відповідями до керівників MBA-програм Києво-Могилянської бізнес-школи [kmbs].

Едуард Мальцев, керівник Presidents’ MBA kmbs:

Перш за все, підприємцям майбутнього необхідна осмисленість. Розуміння себе та своїх смислів, а також створення нових смислів для себе й інших – неоціненний потенціал управління. Осмислені життя й робота генерують «довгу» енергетику, важливу для нових починань та зростання бізнесу.

Осмисленість починається з усвідомлення потрібного і важливого у своєму житті. Це непроста робота над собою і часто болісний процес. Успішним людям важко бути чесними з собою, але саме через складну внутрішню роботу пролягає шлях до себе – і до нових досягнень.

Розбудовуючи власне смислове поле та систему цінностей, підприємці отримують чіткі критерії вибору проєктів, партнерів, керівників та плідної співпраці з ними. Тільки так – через управління власною особистістю – створюються нові та неординарні картини майбутнього, нові цілі, дійсно видатні продукти та компанії.

Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua Відкрити / Коментувати

2020-12-24 14:53:22 ​Проти течії

Ми схильні застрягати у циклі реакції у різних сферах життя: «гасимо пожежі», розв’язуємо одну проблему за іншою. Рекрутери шукають нових працівників замість втрачених талантів, а лікарі виписують нову порцію ліків. Але руки ніяк не доходять до зміни систем, які стали причиною цих проблем. Чому так відбувається? І як перестати плисти за течією та почати працювати на випередження?

Реакція та профілактика

Автор цієї книги Ден Хіт, старший науковий співробітник центру CASE в Університеті Дюка, розповідає про капітана поліцейської дільниці у канадському місті. Той журився, що більшості поліцейських подобається грати у копів та грабіжників. Їм простіше сказати «Я заарештував того бандита» замість «Я поговорив із цим проблемним підлітком».

Існує два способи дії, які сильно відрізняються за логікою та наслідками. Скажімо, один поліцейський може всю ніч простояти на небезпечному перехресті, і водії, побачивши його, їхатимуть обережніше. А другий сховається за рогом і вистежуватиме порушників, щоб потім їх зупинити. Перший зробив набагато більше для безпеки міста, але нагородять другого.

Ми схильні віддавати перевагу реакції, а не профілактиці, тому що у першому випадку проблема очевидна: її можна побачити та виміряти. А якщо родина не потрапить у аварію завдяки поліцейському, хто про це довідається? Факт запобігання аваріям можна відстежити за зниженням показника ДТП, але кому саме вдалося допомогти, так і залишиться невідомим.

Прочитати повну статтю можна на сайті OPEN.kmbs.ua Відкрити / Коментувати

2020-12-22 10:00:29 ​Як вчиться український бізнес? Розмова третя: SoftServe

Як працює напрям організаційного навчання та розвитку в українському бізнесі? Які пріоритети має та з якими труднощами стикається? Олена Жильцова, професорка kmbs та авторка програми «Управління навчанням. Системний підхід до L&D» цього разу спілкувалася із Наталією Кубою, директоркою Центру навчальної майстерності компанії SoftServe.

Олена Жильцова: SoftServe інвестує чималий ресурс – інтелектуальний, фінансовий – у створення власних навчальних рішень. Як ви визначаєте для себе покликання, місію, надзавдання функції навчання та розвитку в компанії?

Наталія Куба: У SoftServe є примовка: Learning is in our DNA («Навчання – у нашій ДНК»). Засновники компанії свого часу були викладачами Національного університету «Львівська політехніка». Завдяки проєкту партнерської взаємодії ЛП та інституту Ренсселіра у Нью-Йорку вони отримали своє перше відоме замовлення від General Electric, з цього й бере початок SoftServe.

Компанія розросталася й неодноразово стикалася з тим самим викликом – після університетів до нас потрапляли інженери з неактуальними навичками. Наприклад, замість сучасних мов програмування їм викладали Pascal. Ми мали донавчати працівників, навчання стало невід’ємною складовою компанії.

Організації у нашій галузі живуть і зростають саме завдяки розвитку. Якщо ти не вчишся – ти йдеш з бізнесу. Застарівання навичок у світі пришвидшилося в 5 разів, а у сфері технологій ця цифра ще драматичніша. Тому ми – організація, що навчається, адже іншого способу ефективно діяти для нас не існує.

Прочитати повну статтю можна на сайті OPEN.kmbs.ua Відкрити / Коментувати

2020-12-18 10:00:29 ​«Власник – суперзірка», або П’ять міфів про управління репутацією

Складно знайти функцію, царина обов’язків та внесок у бізнес-результат якої були б об’єктом стількох міфів та стереотипів, як у корпоративних комунікацій (або PR). Яких саме помилок найчастіше припускаються українські компанії у формуванні та захисті репутації?

Авторка: Марина Стародубська, керуюча партнерка консалтингової компанії TLFRD та викладачка kmbs

Міф 1. Піар, реклама та маркетинг – це одне й те саме

Насправді це різні, хоча й компліментарні функції, які доповнюють одна одну, дозволяють бізнесу комунікувати з різними аудиторіями належним чином та у зручних для нього форматах.

Завдання PR – формувати та захищати репутацію організації, виходячи з її завдань та реальних дій. Репутація – це оціночне судження, ставлення аудиторії до компанії. Піар допомагає формувати саме таке ставлення до організації, як їй потрібно. Репутація охоплює абсолютно всі види діяльності й прояви компанії, які бачать стейкхолдери: й інтерв’ю з гендиректором, і якість продукту на полиці, і взаємодію з менеджерами.

Принципова різниця між PR та маркетингом – в охопленні аудиторій. PR – як «війська спецпризначення»: працюють з десятками аудиторій через велику кількість каналів та форматів. Маркетинг – наче «снайпер», якій через приціл фокусується лише на одній аудиторії – клієнті (колишньому, наявному, потенційному). Завдання маркетингу – створити умови для вибору клієнтом продукту чи послуги і сформувати потрібну купівельну поведінку. Наприклад, щоб авто купувалися у салоні, а чоловіки відвідували саме барбершопи, а не перукарні, де є і чоловічі, і жіночі майстри.

Прочитати повну статтю можна на сайті OPEN.kmbs.ua Відкрити / Коментувати

2020-12-16 10:00:44 ​Тренди-2021: мотивація та досвід

Рік, що минає, приніс чимало змін до робочих середовищ бізнесів усього світу. Зокрема, зробив дистанційну працю звичною для багатьох компаній, висвітлив необхідність дбати про емоційний стан людей тощо. Які цьогорічні тенденції щодо ставлення до працівників та взаємодії з ними продовжать поглиблюватися й надалі?

По-перше, оскільки віддалена робота стала значно поширенішою, почали поставати запитання: як вона впливає на організаційну культуру, особливо у довгостроковій перспективі? Чи можливо підтримувати сталу культуру у віддалених командах, і якщо так – що для цього потрібно? Вичерпних відповідей поки не існує, і компанії ще мають їх знайти. Але вони точно мають розуміти: віддалена робота – це не тільки про технології та обладнання, але й про побудову віртуальних робочих відносин. Якщо ігнорувати «людський» аспект, то ефективність віддаленої праці може виявитися короткостроковою.

На перший план зараз виходить поняття досвіду працівника, який потрібно моделювати й адаптувати під нові реалії. Скажімо, якщо на роботу виходить нова людина, але замість звичного привітання в офісі й екскурсії ним вона отримує лише електронного листа – чи зможе вона побудувати відносини з колегами?

Отже, менеджери з Human Capital мають зрозуміти – з чого повинен складатися досвід віртуального працівника? Які інструменти побудови формальних та неформальних відносин варто використовувати?

Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua Відкрити / Коментувати

2020-12-14 10:00:42 ​Спостереження за думками

Метапізнання – це вміння критично аналізувати те, як ви думаєте, усвідомлювати та контролювати своє мислення. На практиці це означає використання певних стратегій для більш ефективного навчання та виконання різноманітних завдань. Як набути навичок метапізнання?

Метапізнання допомагає вийти за власні межі й, за необхідності, спостерігати за власними думками зі сторони. Це дозволяє побачити, як те, що ви думаєте, впливає на те, що робите, і на результати, які отримуєте. А також помітити, як ваші дії позначаються на інших людях.

Існує чимало метакогнітивних технік, які можна опанувати. Цікаво те, що метакогнітивні навички, засвоєні в одній ситуації, можна переносити на нові завдання.

Як пізнавати ефективніше?

Перш за все, варто зрозуміти – якими є прогалини у ваших знаннях, чого ви не знаєте. Колись міністр оборони США сказав: «Звіти, в яких йдеться про те, чого не сталося, завжди цікаві для мене. Адже існують відомі відомі, речі, які ми знаємо, що знаємо. Також ми знаємо, що є відомі невідомі. Але є й невідомі невідомі – те, чого ми не знаємо й не здогадуємося про це. І ось остання категорія є найскладнішою».

Якщо ми усвідомлюємо, чого саме не знаємо, – то маємо більше можливостей виправити це. А якщо ні, то ризикуємо стати занадто самовпевненими (це називається ефектом Даннінга-Крюгера). Якщо вам здається, що ви вже знаєте все у певній сфері, то ви не матимете стимулу рухатися далі.

Момент, коли ми стикаємося з тим, чого не розуміємо, і відчуваємо розгубленість, є важливою частиною розвитку самоусвідомленості. Тому його потрібно не уникати, а навпаки – прагнути. Наприкінці виконання складного завдання запитуйте себе: «Що було для мене найбільш незрозумілим?». І звикайте до думки, що спантеличеність – це природна частина навчання.

Прочитати повну статтю можна на сайті OPEN.kmbs.ua Відкрити / Коментувати

2020-12-09 10:00:26 ​Гасіть світло

Донедавна General Electric вважалася еталонною компанією. Проте згодом її стратегія «перемога за будь-яку ціну» продемонструвала свій зворотний бік, і в організації проявилася низка серйозних проблем. Томас Гріта та Тед Манн аналізують шлях, який пройшла General Electric.

Над прірвою

Джон Фленнері обійняв посаду гендиректора General Electric 12 червня 2017 року. Випередивши трьох інших кандидатів, він одержав, імовірно, одну із найбажаніших посад у корпоративній Америці. У гонитві за високий пост Фленнері, знавець фінансів, був своєрідною темною конячкою для компанії, що традиційно віддавала перевагу керівникам технічних напрямків. Але рада директорів усвідомлювала: щоб оцінити реальний стан справ, потрібен свіжий погляд. Стратегія Джеффа Іммельта, що очолював GE упродовж попередніх 16 років, зайшла в глухий кут, а проголошувані ним оптимістичні мантри так і не втілилися у фінансові результати. Рада директорів надала Фленнері небагато часу: вже у перші тижні перебування на посаді він повинен був задати в управлінні компанією новий тон, змінити те, що слід було змінити, і очистити те, що підлягало очищенню.

Але навіть як ветеран General Electric, який попрацював 30 років у багатьох точках конгломерату, Фленнері не міг знати всього: усіх хитромудрих складнощів ринків, нюансів продуктів, особливостей виробничих циклів. Так само як і сотень секретів, за допомогою яких керівники підганяли фінансову звітність, розраховували прогнози, зважували ризики. Тому в нового глави General Electric був лише один вихід: щоб побачити те, що він повинен був бачити, треба було дивитися самому.

Прибувши до першого пункту призначення – підрозділу GE Power, Фленнері узявся за фінансову звітність – сферу, де почувався як риба у воді. Щоб розпізнати проблему, не знадобилося багато часу: у підрозділі не було грошей. «Це не просто шокувало – це здавалося чимось незбагненним», – зауважують автори.

Що далі заглиблювався Фленнері у цифри, тим серйознішими виявлялися проблеми. Енергетичний бізнес компанії не лише був непідготовленим до різких змін на ринку, ба більше – не мав ресурсів, щоб виправити ситуацію. Те, що інвестори сприймали як стабільний прибуток, було лише хитрощами – запозиченням з майбутніх надходжень, завдяки яким латалися вже наявні дірки.

Повну рецензію можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua Відкрити / Коментувати

2020-12-07 10:01:03 ​У потоці змін

Пандемія не лише змінила наше робоче життя у короткостроковій перспективі, але й, імовірно, матиме серйозний довгостроковий вплив на те, як працюють люди й функціонують бізнеси. Про це свідчать результати дослідження, проведеного консалтинговою компанією McKinsey.

Дослідження проводилося у червні 2020-го. У ньому взяли учаcть 800 управлінців із різних сфер бізнесу. Половина респондентів працює в США, а решта – в Австралії, Канаді, Китаї, Франції, Німеччині, Індії, Іспанії та Великобританії. Опитані керівники представляли компанії різного розміру.

Цифрове прискорення

Перш за все, дослідники з’ясували, що з початку пандемії компанії прискорили цифровізацію та автоматизацію. Те, що раніше могло тривати місяці чи навіть роки, тепер вкладалося в тижні. Наприклад, 85% респондентів сказали, що їхні бізнеси дещо або значно пришвидшили впровадження технологій, які забезпечують цифрову взаємодію працівників (відеоконференції, спільний доступ до файлів тощо). Приблизно половина опитаних повідомила про прискорення цифровізації спілкування з клієнтами та продажу (електронна комерція, мобільні застосунки, чатботи). Приблизно 35% опікувалися діджиталізацією ланцюжків постачань, скажімо, перевели спілкування з постачальниками на цифрові платформи SCM (supply chain management, управління ланцюжком постачань).

Також пришвидшилося впровадження технологій автоматизації (роботи, автономні транспортні засоби та програмне забезпечення, що базується на штучному інтелекті), хоча й не настільки, як діджиталізація. Для компаній цей тренд несе очевидну користь: автоматизація сприяє безконтактній взаємодії, а ще роботи не хворіють.

Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua Відкрити / Коментувати