Open kmbs

2021-10-12 15:35:44 Шановні підписники!

Києво-Могилянська бізнес-школа постійно розвивається та прагне надавати ще більше якісного контенту. Нещодавно ми відкрили на сайті школи новий розділ, де будуть не лише статті, інтерв'ю з нашими випускниками, учасниками й професорами, але й подкасти, і багато інших цікавинок: https://kmbs.ua/ua/article_podcast.

Отже, цей телеграм-канал також зазнає змін і стає загальним каналом kmbs: відтепер ви зможете побачити тут більше різноманітного контенту, що стосується бізнес-освіти загалом і Києво-Могилянської бізнес-школи зокрема.

Ми змінюємося, але наша відкритість незмінна.

Open kmbs Відкрити / Коментувати

2021-10-12 15:33:55 Channel name was changed to «Open kmbs» Відкрити / Коментувати

2021-10-08 09:00:17 ​Шум: вади людського судження

Помилки в рішеннях, які приймаються у різних сферах, можуть бути зумовлені як когнітивними спотвореннями (надмірна впевненість, прагнення уникнути ризику тощо), так і шумом, що є менш очевидним проявом похибок людського мислення. Водночас, як вважають автори, саме шум зазвичай є головною проблемою. Ба більше, його рівень часто буває неприйнятно високим.

У чому суть шуму?

Відмінності між когнітивними спотвореннями і шумом Канеман, Сібоні й Санстейн ілюструють таким прикладом. Уявімо, що чотири групи друзів (із п’яти людей кожна) змагаються у стрільбі в тирі. Кожен робить один постріл із однієї і тієї самої рушниці.

В ідеальному світі всі постріли повинні влучити точно в ціль. Приблизно так виглядають результати групи 1. У групі 2 – жодного влучного пострілу, а усі промахи зосереджені у межах вузької ділянки, що знаходиться нижче цілі. Так сталося тому, що всі стрілки виявилися схильними до когнітивного спотворення – брали за основу однакове хибне припущення. Якщо б хтось із них зробив додаткові постріли, передбачити результати було б просто (вони виявилися б приблизно там само, де й попередні).

У групи 3 – один влучний постріл, промахи хаотично розосереджені по усьому простору довкола мішені. Спрогнозувати результати додаткових пострілів неможливо. У цьому випадку ми маємо справу з шумом. Група 4 схильна як до когнітивних спотворень (постріли систематично не є влучними), так і до шуму (промахи хаотичні).

А тепер уявімо, що ми дивимося на результати зі зворотного боку, не бачачи саму мішень. У такій ситуації неможливо сказати, наскільки близькі або далекі постріли груп 1 і 2 від центру мішені. Зате з першого погляду ви зможете визначити, що в групах 3 і 4 присутній шум, а у двох попередніх його немає. У цьому й полягає базова характеристика шуму: ви можете його розпізнати і виміряти, нічого не знаючи ані про мету, ані про когнітивні викривлення, що перешкоджають влученню в ціль.

Прочитати повну статтю можна на сайті OPEN.kmbs.ua Відкрити / Коментувати

2021-10-06 09:00:31 ​Еволюція лідерства: від сакрального – до розподіленого

Поняття «лідер» та «лідерство» неодноразово трансформувалися упродовж людської історії, залежно від соціального, економічного та інших контекстів. Колись найбільш затребуваними були керівники, які надають вказівки й жорстко контролюють, згодом – лідери, які вміють «надихати», а останнім часом ми дедалі частіше чуємо про лідерство служіння (servant leadership), за якого управлінці фокусуються на потребах своїх людей. То яких лідерів потребують бізнеси та спільноти зараз?

Кого вважати лідером?

«Лідерство – це дуже широке й тому дуже контроверсійне поняття, – впевнений Едуард Мальцев, керівник програми Presidents’ MBA kmbs. – Кожен вкладає у нього різне й намагається по-своєму використати для вирішення власних завдань і задоволення власних потреб.

Найчастіше лідером називають того, хто має послідовників. Відтак, наша свідомість автоматично робить наступний крок: лідер – це той, хто веде послідовників за собою. З такої точки зору лідером є, скажімо, вождь племені: за ним йдуть люди.

Одним із найважливіших аспектів лідерства вважають владу. Той самий вождь має формальні й неформальні механізми влади, які примушують людей до чогось. Хтось може погоджуватися з цим примусом, хтось – навіть жадає його (бо це знімає відповідальність і страхи: виникає той, на кого можна покластися), але це вторинно: влада все одно існує, незалежно від бажання людей.

Я думаю, що лідерство – це не стільки про владу, скільки про відповідальність. В ідеалі сама влада мала б бути пов’язана з відповідальністю, але в житті це не завжди так».

Прочитати повну статтю можна на сайті OPEN.kmbs.ua Відкрити / Коментувати

2021-10-01 09:00:07 ​Олександр Саврук: «Університет має усвідомлювати, на кого насправді працює»

Про сучасний стан вищої освіти в Україні та її екосистему, нерозуміння університетами своїх клієнтів, а також те, чому українські університети — це закриті системи та досі не мають реальної автономії, розповів Олександр Саврук, декан Києво-Могилянської бізнес-школи.

Як би ви охарактеризували стан вищої освіти в Україні?

Сьогодні, очевидно, немає тієї динаміки, якої від вищої освіти очікує наше суспільство. Одна з причин цього гальмування полягає і в нинішніх особливостях управління, і в самій моделі освітньої галузі. А саме: досі є багато практик, гальмівних для розвитку гнучкості — необхідної умови, щоб бути актуальними, встигати за змінами у середовищі. Це стосується, на мій погляд, як гуманітарної, так і технічної, і бізнес-освіти.

Будь-які якісні зміни «в розвиток» соціальних систем є непростою вправою, а в освітньому, і тим паче, університетському, середовищі це об’єктивно складно, враховуючи природне тяжіння до певних академічних традицій в освітньому середовищі. Наскільки у принципі тут існує системна спроможність зіграти за новими правилами? Інші ключові питання: хто задає чи задасть ці правила, чому вони саме такі, в чому має бути роль держави та, за ідеєю, самоврядних університетів, як забезпечується суб’єктна роль учня, студента, викладача?

Як представнику управлінської та освітньої спільноти, мені пощастило спілкуватись та працювати з досвідченими, вдумливими лідерами-керівниками міжнародної університетської сфери, міністрами, керівниками українських та іноземних університетів і бізнес-шкіл. Можу сказати про міркування «зсередини»: є відчуття перманентної кризи, що зводиться до тез «ми не встигаємо» і «система не дозволяє швидко перелаштовуватись». Але це не означає, що зміни не відбуваються там, де є увага до цієї теми, лідерство, спроможність до вольового акту, пошуку і дій.

Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua Відкрити / Коментувати

2021-09-29 09:00:17 ​kmbs ALUMNI stories: як «Бітрікс24» підтримує швидкий темп змін

Працювати на ринку, де потреби клієнта стрімко змінюються, – неабиякий виклик. Саме із цим щодня має справу компанія «Бітрікс24»: поява нових трендів та вимог користувачів впливає на напрями подальшого розвитку. Ми поговорили з її директором та випускником Executive MBA kmbs Дмитром Сусловим про те, як він розвиває партнерську мережу та формує маркетингову стратегію, як вплинув на його бізнес карантин, а також про особистісні зміни.

Як давно ви у компанії й як вона змінилася від того моменту?

Дмитро Суслов: У компанії «Бітрікс24» я працюю вже понад 10 років, прийшов одразу на керівну позицію. За цей час компанія збільшилася з трьох людей до 24, і зростання триває. Ми пропонуємо набір онлайн-інструментів, зокрема CRM-систему (тут ми №1 в Україні, згідно з даними дослідження, проведеного GfK Ukraine). Вважаємо своїм завданням допомагати бізнесу працювати онлайн.

Ми ставимо собі за мету зростати максимально швидкими темпами й захоплювати якомога більшу частку ринку. Це складно, адже наш ринок дуже активно змінюється. І навіть бути найвпізнаванішою CRM-системою – недостатньо. Ми маємо реагувати на будь-які зміни і впроваджувати усі нові технології, які виникають.

Наприклад, величезний тренд зараз – онлайн-продаж, зокрема через соцмережі (Instagram тощо) та маркетплейси. Ми не можемо його ігнорувати, наш продукт має це підтримувати. Тому тема моєї магістерської роботи у kmbs була присвячена новому сервісу управління інтернет-продажем у соціальних мережах та маркетплейсах. Він призначений для полегшення й пришвидшення онлайн-продажу для малого та мікробізнесу. Я задумував, що це буде окремий сервіс, але зараз ми втілюємо його окремі функції у флагманському продукті «Бітрікс24».

Прочитати повне інтерв'ю можна на сайті OPEN.kmbs.ua Відкрити / Коментувати

2021-09-23 13:33:44 ​На роздоріжжі майбутнього: чим живе зона відчуження

Забута територія, небезпечне місце, приманка для сталкерів, потенційний бізнес-об’єкт… Майбутнє зони відчуження ще не визначене, а її теперішнє сповнене викликів, запитань та потенціалу, реалізувати який не під силу одній організації чи навіть державі. Оскільки Києво-Могилянська бізнес-школа досліджує великі системи крізь призму взаємодії між різними гравцями, зона відчуження стала напрямком для чергового навчального модуля груп РМВА-22, ЕМВА-35 та ЕМВА-36. А у межах підготовки до модуля учасники поспілкувалися з Віталієм Петруком, який був головою Державного агентства України з управління зоною відчуження з 2015 по 2019 роки, а зараз є заступником голови ДП «АМПУ» з економіки.

Про зону відчуження

Зона відчуження – це не лише ЧАЕС. Сама ЧАЕС – це ядерний об’єкт, станція. А зона відчуження – це 265 тис. га, тобто територія, співставна з територією такої європейської країни, як Люксембург. Тут функціонує майже десяток державних підприємств, на яких працюють до 7 тисяч людей (ЧАЕС – найбільше з них). Для мне зона відчуження – це, перш за все, великий промисловий об’єкт.

Проте справа у тому, що на цій території лише 5% «належать» людям: вони ведуть там господарську діяльність (це промислові об’єкти ЧАЕС, Сховище відпрацьованого ядерного палива-2, промислові об’єкти Комплексу «Вектор», Централізоване сховище відпрацьованого ядерного палива НАЕК «Енергоатом», місця тимчасового зберігання та локалізації радіоактивних відходів, містечко Чорнобиль, яке призначене для проживання вахтового персоналу, тощо). А решта зони відчуження належить сама собі й перебування людини на цій території законодавчо обмежене. Донедавна у нас там навіть подекуди не було кордону з Білоруссю, його фізичне облаштування розпочалося лише 2-3 роки тому.

Прочитати повну статтю можна на сайті OPEN.kmbs.ua Відкрити / Коментувати

2021-09-21 09:00:42 ​Як МВА-освіта формує управлінців?

Навіщо й кому необхідні МВА-програми? І в який момент життя управлінця вони можуть стати у пригоді найбільше? Про це розповів Едуард Мальцев, керівник програми Presidents’ MBA kmbs та заступник декана kmbs, завітавши на Радіо НВ. Пропонуємо найцікавіші тези з розмови.

Повний запис програми можна послухати тут: https://bit.ly/3EyayPn.

Чим особлива освіта МВА та яка вона буває?

Едуард Мальцев: Це може бути магістерська програма, яку люди проходять одразу після завершення першої вищої освіти й отримують другий диплом. Але МВА у kmbs – це дещо інша історія. Ми працюємо для людей, які вже мають управлінський досвід, спеціально формуємо і «заточуємо» на них наші програми. Адже таких людей вже цікавить інша проблематика, вони опікуються іншими речами, у них інше розуміння подальшого шляху і того, що їм, власне, потрібно.

Ми дуже чітко йдемо від потреб українського ринку і від потреб нашого клієнта. У нас є дві флагманські програми: Presidents’ MBA та Executive MBA. Перша – «заточена» на керівників, які мають досвід підприємницької діяльності, або, як ми говоримо, «життя з власністю». Друга – на топменеджерів, які роблять управлінську кар‘єру.

Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua Відкрити / Коментувати

2021-09-16 13:00:52 ​Подумай ще раз

Ми звикли вважати, що інтелект, тобто здатність думати й навчатися, є запорукою хорошої ментальної форми: він дозволяє розв’язувати складні проблеми й робити це швидко. Проте професор Вортонської школи бізнесу Адам Ґрант упевнений: у сучасному світі набагато важливішими є вміння переосмислювати те, що ви знаєте, й «розучуватися». Як набути цих навичок?

Складність сумніву

Адам Грант описує ситуацію: студенти пишуть тест, в якому потрібно робити вибір із кількох варіантів відповіді. Вони вже заповнили бланк, і лишилося ще трішки часу. Чи варто повернутися на початок, переглянути свої відповіді та, можливо, виправити деякі з них? Три чверті студентів переконані, що робити цього не варто, бо можна погіршити ситуацію.

Проте експерименти свідчать про інше: у 33 дослідженнях психологи виявили, що коли студенти вирішують передивитися відповіді, то більшість виправлень роблять правильно. Цей феномен називають помилкою першого інстинкту. В одному дослідженні вчені рахували кількість стирань гумкою в екзаменаційних роботах студентів із Іллінойсу. Лише у чверті випадків люди змінювали відповідь із правильної на неправильну. А половина стирань була пов’язана із виправленням неправильної відповіді на правильну.

Ґрант стверджує, що про те саме свідчить його викладацький досвід: коли студенти не прив’язуються до перших відповідей, а переглядають їх, то мають змогу отримати кращу оцінку. Також він зазначає, що найбільшу користь приносить не повторне осмислення відповідей, а рішення про те, що це варто зробити. Адже ми не просто не хочемо повертатися назад – ми чинимо опір самій ідеї про переосмислення своїх відповідей. І цей опір може бути настільки сильним, що, навіть усвідомлюючи його, ми не змінюємо поведінку.

Прочитати повну статтю можна на сайті OPEN.kmbs.ua Відкрити / Коментувати

2021-09-02 09:00:11 ​Три опори “людського” лідерства

Парадоксально, але пандемія допомогла багатьом компаніям зруйнувати бар’єри між управлінцями та працівниками. Неформальне спілкування, що для деяких людей є простішим в онлайн-форматі, дозволило їм відчути єднання з колегами та керівниками. Водночас інші управлінці побачили, що між ними та підлеглими звелися нові «віртуальні стіни». У такі моменти на перший план виходить особливий – «людський» тип лідерства.

На думку Джеймса Ештона, бізнес-письменника та спікера, саме таке лідерство буде найбільш затребуваним у постпандемічну епоху. Що воно означає?

Перш за все, йдеться про розвинений емоційний інтелект. Такі лідери уважно слухають оточуючих, визнають власні помилки, автентично спілкуються та серйозно ставляться до свого обов’язку піклуватися про колег та інших стейкхолдерів. Також вони вміють зберігати усвідомленість та розуміють, у чому полягає цінність їхніх людей. Вони цінують працівників не лише за результати, що ті забезпечують, але й за їхні ролі адвокатів бренда, а часом і критиків.

Є категорія управлінців, для яких характеристики «людського» лідерства є природними. Вони, скоріше за все, не чекали на пандемію, аби замислитися над налагодженням тісніших зв’язків із працівниками, а робили це й у «мирний» період. Проте у складні часи вони можуть стати прикладом для інших і продемонструвати цінні уроки. Особливо для тих керівників, які вважали, ніби вже знають відповіді на усі запитання.

Прочитати повну статтю можна на сайті OPEN.kmbs.ua Відкрити / Коментувати