HRTHINKER

2022-07-05 11:32:00 Ще про продуктивність від колег з NRG https://us02web.zoom.us/rec/play/svCfOrh1dAJOEJaVgBLJyMXSlcaPb7627fdfRYUd5heL5SJWhMChRUa2dUhXfaPu-uXDZ8m-_8dpzpIs.YMFSh6FGUIriWSYy?continueMode=true&_x_zm_rtaid=R_cyLGCLTzG-4RH5lLqyYQ.1650204380999.645549c6b2fc3fe053c5fdae4381871e&_x_zm_rhtaid=790&fbclid=IwAR3z5cFXP6k_aQH-Wk7WBL8tTTTSoT7DvwdRYcg8QyVOICbMqs4_wSu_f1U Відкрити / Коментувати

2022-07-05 11:30:00 #HRinWar
Я нещодавно мала виступ в рамках корп програми з розвитку лідерства для одної компанії. Говорила, зокрема, про те, як і що лідеру робити для підтримки команди у часи невизначеності та турбулентності. Майже всі, говорячи про такі часи, починають (і інколи закінчують) інструментами психологічної підтримки. Це дійсно важливо і перше, що ви маєте зробити у період, коли нічого не зрозуміло і «земля йде з-під ніг», це забезпечити захист, буквально -допомогти вижити. Проте, говорячи про корп світ, нам також важливо забезпечити і можливості для продуктивності. Але спочатку – маску на себе – кожен лідер має потурбуватись про власну продуктивність
Отже, що з цим робити? Деякі правила:
- Визначаємо власні «межі можливого» та пріоритети. Знижуємо швидкість, визначаємо малі кроки/першочергові завдання та адаптуємо план. Головне завдання – зберегти енергію та себе. Коли ситуація невизначеності тільки трапляється, варто пам’ятати, що «ти не можеш зробити все, зроби найголовніше»
- Одночасно з цим не ставимо життя на паузу. Хоч і малими кроками, але продовжуємо рухатись. Заземляємось та заземляємо інших (команду) через завдання та гнучкий контроль (гнучкий - тут принципово, не можна і не варто контролювати все особливо в часи турбулентності, це просто неефективно)
- Знаходимо свої ресурси – те, що дає буквально опори. Серед таких речей, наприклад, можуть бути ваші щоденні рутинні справи або ритуали, щось, що ви звикли робити у «мирні» часи (часи, коли все було «визначено» і зрозуміло)
- Проявляємо турботу (як ти?) та піклування (що я можу для тебе зробити?). Спочатку по відношенню до себе, до речі. Людяність – найкращі ліки в період невизначеності
- Вчимось бути «тут і зараз», не фокусуватись на втраченому та тому, що вже не буде, як було. Це фактично навичка прийняття нового контексту та себе в цьому контексті/середовищі. Тут, до речі, можуть допомагати різні практики, зокрема, майндфулнесу. Хоча і ті самі звичні ритуали також можуть бути тут доречними. Або спілкування з іншими. Знайти «правильні» стани допомагають і фахівці допоміжних професій (психологи, психотерапевти, коучи)
- Дозволяємо собі «провали» та «програші». Період невизначеності є для нас новим досвідом і ми вчимось, а отже, як і дитина, будемо падати. Тут важливо прийняти це і бути уважним. Також варто рефлексувати щодо власних станів та робити висновки – фактично моделювати та прописувати цей новий досвід в своїй голові, своїй поведінці.
- Зменшуємо/звужуємо інформаційне поле/потік. Спочатку ми підключаємось до всіх можливих каналів, а потім є сенс робити аналіз та вибір: те, що ви не використовуєте чи те, що буквально заставляє вас тривожитись, варто прибрати. Ви визначаєте ту інфо, яка реально вам життєво необхідна, все інше – поки в архів або delete
- Керуємось фразою: «Боже, дай мені спокій прийняти те, що я не можу змінити, дай мені мужність змінити те, що в моїх силах. І дай мені мудрість відрізнити перше від другого»
Тут ще https://life.nv.ua/ukr/blogs/emociji-yak-zberigati-produktivnist-u-voyenniy-chas-poradi-pracivnikam-sekreti-uspihu-50230336.html Відкрити / Коментувати

2022-07-04 11:30:00 #leadership
Gartner презентують своє нове дослідження щодо лідерства.
В центрі уваги «людське» лідерство або людино центричне лідерство. Тренд не новий і дуже, дуже важливий. Особливо зараз.
Три основні характеристики human leadership, які виявили дослідники:
- Автентичність або справжність – буквально вміння бути собою + здатність дозволяти цю ж «свободу самовираження» своїй команді
- Співчуття – навички емпатії, емоційний інтелект і все, що з цим пов’язано
- Адаптивність – гнучкість, еластичність, стійкість, вміння жити в непередбачуваних умовах і при цьому тривати фокус
Нажаль, лише 29% працівників/респондентів дослідження кажуть, що їх керівник здатен чи демонструє human leadership…
Gartner мають власні рекомендації, що робити з тим, щоб цей важливий тип лідерства розвивався у компаніях:
1. Залучати самих лідерів до впровадження цих змін. Тут все по класиці: обираємо групу лідерів, які готові змінюватись та/або вже демонструють необхідну поведінку, створюємо з них групу «агентів змін» та фактично передаємо їм право навчити інших та впроваджувати нові стандарти нового лідерства
2. Окремо пропрацьовувати страх, який виникає в лідерів щодо втрати їх репутації/статусу, якщо вони або почнуть бути «занадто м’якими» (особливо в культурі, яка інша), або навпаки не будуть рухатись в новому напрямку, бо не готові до нових форматів лідерства. Ця тема, насправді, окрема і глибока – страхи лідерів. І тут все дуже пов’язано з культурою компанії, яку підтримують власники, СЕО, більшість людей в компанії. Не все однозначно: якщо в компанії стратегічно прийнято, наприклад, що всім слід бути максимально емпатичними, а комусь це «складно дається», це дійсно в певних культурах це призводить до «розборів». Так, фідбек може бути і достатньо збалансованим, проте якщо ти не можеш (не хочеш?) бути емпатом, але хочеш працювати в компанії, для тебе це може бути складно… Gartner кажуть, що HR має допомогти лідерам навчитись не боротись зі своїми страхами, а знаходити сміливість рухатись вперед, діяти, незважаючи на страхи
3. Надавати лідерам короткі та дієві інструменти, які б допомагали з різними людьми у різних ситуаціях. Фактично допомагати лідерам розуміти свою команду з точки зору людської психіки, поведінки, потреб тощо. Дослідники кажуть, що зараз ми можемо спостерігати внутрішній конфлікт у бізнесі: з одного боку ми хочемо, щоб людям було «добре», а з іншого ми очікуємо швидких та високих результатів…От щоб все це забезпечувати, ми маємо надавати гнучкі та варіативні інструменти та підтримку і лідерам.
https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/06-23-22-gartner-hr-research-identifies-human-leadership-as-the-next-evolution-of-leadership Відкрити / Коментувати

2022-06-30 18:19:47 #HRinWar

https://www.peoplemanagement.co.uk/article/1752187/ukrainian-hr-working-war

Ще приклади про те, як себе проявляє People Management у різних компаніях в період війни. Набір підходів +/- той самий, проте він не стає від того цікавим. І корисним.

Ну і нагадаю трохи цифр* від Advanter Group (дослідження проведено спільно з Офісом з розвитку підприємництва та експорту, Центром Розвитку Інновацій, Дія.Бізнес):
⁃ приблизно 1 млн людей знаходиться у відпустках за власний рахунок;
⁃ з тих, хто залишилася, 27% працює на умовах скороченої зарплати;
⁃ більше 1 млн українців скорочені в МСБ;
⁃ всього трудові ресурси України складають близько 17 млн осіб, 5 млн працюють у державному секторі і на державних підприємствах, 2 млн системно працюють за кордоном і решта розподілена між великим бізнесом, МСБ (приблизно 5 млн) і ФОП
(*дані з каналу https://t.me/adligach) Відкрити / Коментувати

2022-06-29 21:55:33 Продовження. Про те, як AAR працює в армії https://texty.org.ua/articles/107068/peremohy-v-cij-vijni-zalezhat-vid-10-15-prohresyvnyh-vijskovyh-lideriv-ale-v-armiyi-j-dosi-bahato-toksychnyh-dubolomiv/ Відкрити / Коментувати

2022-06-29 21:45:51 #leadership
Серед найбільших болей сучасного управління, зокрема, у великих компаніях/інституціях з ієрархічними структурами та культурою перемог, конкуренції та «небожительства», неготовність відкрито говорити про помилки та відповідно коригувати процеси займає особливе місце. І так, це річ на рівні мислення та культури. І так, це дуже пов’язано з особистістю лідера/лідерів.
Тут і страх втратити статус, і страх програти конкурентам (в тому числі внутрішнім в рамках бізнесу/компанії), і страх втратити контроль, повагу та визнання твоєї позиції (читай: важливості). Тут і неготовність щось змінювати, відкрито комунікувати та шукати/пропонувати нові рішення, неготовність змінюватись самому. Все це, зазвичай, призводить до проблем типу «сніжний ком», коли невирішена, невизначена та невідпрацьована одна проблема «накручує» на себе інші проблеми, які потім переростають в щось настільки велике, що інколи і виправити вже неможливо. Тільки повною перебудовою/рестартом процесів та систем. Також подібна культура «невизнання та замовчування помилок» призводить до вирощування в середині компанії/команди корпоративного інфантилізму та безвідповідальності. Так, з одного боку в компанії прийнято не розбиратись з причинами помилок, уникати аналізу та висновків та просто визначати «крайнього», якій понесе на собі всю провину. А з іншого, там де є культура штрафів, стягнень та покарань, люди через страх та побоювання звикають до того, що комусь «прилетить» і отже навіть не намагаються якось кудись «влізати»/ щось робити. До того ж в такій культурі люди потенційно готові до покарань та демотивовані по суті.
Культура результатів будь-якою ціною і непереможних перемог - утопічна.
Що треба робити?
⁃ прийняти помилки як нормальну частину процесів і як сигнал того, що щось не працює (не працювати може і на рівні процесів, і на рівні систем, і на рівні людей)
⁃ аналізувати та коригувати (якщо щось не працює, розбираємось чому і як цього уникнути)
⁃ говоримо відкрито і про досягнення, і про факапи, але без фанатизму (помилятися - це нормально, але це не має ставати нормою, тому всі «свята помилок» мають бути виключно з метою показати, що ми зробили краще і не ставати новим забігом «в кого більше помилок»)
⁃ залучаємо у діалог всіх, хто дотичний і може бути корисним (помилка в команді - командне питання; єдине - не робимо публічних прочуханок та обговорень індивідуальних помилок, якщо це може травмувати людину, тут дивимось в залежності від ситуації та типажу людини)
⁃ використовуємо методику AAR (After Action Review): що сталось, чому, хто учасники і відповідальні, як ми можемо це використати для покращення процесів Відкрити / Коментувати

2022-06-27 11:30:00 #HRtrends
PWC та їх репорт про страхи та надії зараз:
- Політичні та соціальні проблеми – в центрі уваги, при чому молодші покоління в цьому є більш активними; при різності поглядів такі розмови для працівників є, скоріш, позитивними, адже допомагають висловитись та зрозуміти інших
- Прозорість – нова головна цінність, працівники очікують, що роботодавці будуть максимально прозорими в своїй соціальній позиції, питаннях екології (зараз точно можна додавати й світовий/геополітичний аспект)
- Працівники з рідкими спеціальностями стають ще більш рідкими, і вони знають про це…саме тому, вони серед тих, хто буде просити підвищення чи кращих умов…Одночасно з цим, зростає потреба у перекваліфікації та спеціальному навчанні = там, де кращі умови, стає цікавіше для працівників
- Лише 30% респондентів стурбовані тим, що їх професія може зникнути, в той же час 39% вважають більшою проблемою те, що їх компанія недостатньо діджиталізована та технологічна
- Нові стратегії утримання: сенс (роботи), соціальний вплив, можливість бути собою + гроші; також вкрай важливими залишаються питання балансу та безпеки (включаючи фізичну)
- Гнучкі формати роботи стають ще більш гнучкими – кожен працівник хоче (має) отримувати той формат, який дозволяє йому і почуватись краще, і працювати ефективніше
https://download.pwc.com/gx/workforce/hf2022.mp4 Відкрити / Коментувати