HRTHINKER

2022-02-08 17:27:43 Відкрити / Коментувати

2022-02-08 17:27:02 ​​#leadership
Коли ми говоримо про лідерство, найчастіше ми думаємо про лідерів – керівників у компанії. Проте важливо пам’ятати та розуміти, що лідерство «створюється» не лише тими, хто за посадою/роллю керує іншими.
Для мене лідерство – перш за все про культуру. І в сенсі корпоративної культури, і в сенсі культури постановки завдань, організації процесів, управління цими процесами, мотивації та розвитку людей тощо. Лідерство визначають не лише керівники, а й працівники. Ми звикли думати, що вплив працівників на компанію дуже обмежений і навіть якщо працівники щось хочуть/можуть, то при «неправильному» керівникові вони це не проявлять.
З одного боку, дійсно, керівники завжди будуть «обмежувачем», але з іншого - та сама культура створюється часто більшістю і тому навіть якщо керівник ПРИзначається, часто він ВИзначається культурою та відповідно працівниками.
Дуже умовно можна розділити компанії на три типи:
1. Top Down – коли все вирішується згори, лідерство тут авторитарне, продавлююче або навіть менторське, лідерство = статус, головні мотиви та цінності – стабільність, комфорт, єдність, захищеність, повага; таких компаній багато або навіть більшість, що може навіть бути обумовлено і культурою країни, і соціальними особливостями (теорія, що люди як представники природи, завжди потребують, вибачте, вожака )
2. Bottom Up – коли «низи» мають дуже сильний вплив, коли розвинуті окремі команди, лідерство розподілене, будь-хто будь коли може ставати лідером, лідерство тут не чітко окреслений статус, а інструмент вирішення завдань/роль, головні мотиви та цінності – командність, рівність, ефективність, відкритість; таких компаній мало, а враховуючи той факт, що багато хто декларує, що він такий, а по факту таким не є, ця кількість і ще менша, це компанії «холократичного» типу з плоскими структурами або навіть їх відсутністю з мінімальною регламентацією та підвищеною креативністю на всіх рівнях
3. Збалансована – коли ролі чітко розподілені з одного боку, з іншого – достатньо прозорості та можливостей переходити з однієї ролі в іншу, тут лідерство делегуюче та коучингове, команди мають вплив, проте все ж таки лідер визначений і лідерство не передається «по кругу», працівники в таких компаніях мають високий рівень вмотивованості та відповідальності за свою роботу, а завданням лідера є створення умов для залученості та розвитку працівників; такі компанії схожі на два попередніх типи і найскладніше тут – тримати баланс, як ви розумієте , структури тут змішані, культура не єдина, а гнучка з достатньо кількістю «визнаних» та «прийнятих» субкультур; я б сказала, що саме такі компанії правильно було б називати системними (хоча по факту такий статус надається суспільством першому типу) і таких компаній дуже і дуже мало
Жоден з типів не є «ідеальним», бо кожна компанія має власну історію і життя, і успіху. На якомусь етапі доречно рішення приймати жорстко згори, на якому – створювати умови для холократії та тотальної відкритості. Важливо при цьому пам’ятати, що в лідерстві, як у взаємовідносинах все пов’язано: відомий є тоді, коли є той, хто веде і навпаки. Відкрити / Коментувати

2022-02-04 12:42:30 #HR В продовження теми розвитку HR експертизи - моя стаття для журналу Управління персоналом, де не лише про розвиток скілів, а й про нарощування сили впливу, якщо вам це потрібно (як бути HR influencer) Відкрити / Коментувати

2022-02-02 17:59:04 #HRtrends Питання: чому треба зараз вчитись HR, щоб бути в тренді?
Я б сказала, що все це дуже залежить від контексту і від очікувань. Не кожна компанія потребує «зрілого» HR менеджменту, як функції, бо сама ще «на шляху дорослішання». Будь-яка зріла функція зможе працювати в зрілому середовищі і буде не зовсім доцільною тат ефективною, якщо такого середовища немає.
Одночасно з цим зараз час великого попиту на HR – людей, які володіють професією та самої функції (системи та процесів з управління людьми)
Отже, що має бути у фокусі HR фахівців зараз, які скіли та знання, вміння треба опановувати, вдосконалювати?
1. Неважливо, в якій компанії працює «фахівець по людям», він має знати про бізнес цієї компанії і фактично демонструвати «бізнес ерудицію». Бізнес ерудиція передбачає розуміння, що таке організація як система, з яких елементів вона складається, що таке візія, місія, цінності, інші орг елементи, що таке життєвий шлях компанії, як зрозуміти, на якій стадії розвитку знаходиться бізнес, що таке взагалі стадії розвитку, організаційна, процесна, управлінська зрілість…
2. Для того, щоб розуміти компанію як систему, розумітись на тому, як системи працюють, в тому числі HR система, треба мати з одного боку добре розвинуте системне мислення, з іншого – стратегічне мислення та навички стратегічного планування. Я б навіть сказала, що зараз HR як ніколи має ставати в першу чергу стратегом, але з глибоким розумінням людської природи
3. Розуміння людської природи передбачає знання (базові) психології. На початку моєї кар’єри в HR, ця професія навмисно відокремлювалась від психології і схожих наук, вважалось навіть, що психологам складно працювати в HR, бо потрібна швидкість та інструментальність, а психологія – гра в довгу. Зараз з усіма трендами D&I, Well being, потреба в знанні людської психіки «заходить» в HR дуже активно
4. Для того, щоб якісно з людьми взаємодіяти, треба мати розвиненим емоційний інтелект (і я б казала, будь-який інтелект), емпатію (як навичку, причому керовану), в тому числі навички ненасильницького спілкування, управління конфліктами, медіації, фасилітації і в принципі дуже і дуже якісні комунікативні навички. Сюди ж я б додала вміння керувати власним ресурсним станом, емоціями – вміння турбуватись про себе. HR має мати холодний розум та гаряче серце, і при цьому бути готовим до «марафонських дистанцій» в роботі
5. Окрім людей, які зараз на першому місці всюди, в нас продовжується масова діджиталізація, роботизація процесів, активний перехід в цифрове середовище. А отже HR має бути на «ти» з усіма цим технологіями. Не достатньо чути ці слова, треба мати досвід та вміти «користуватись» всіма цими інструментами. Невеличка порада: якщо ви HR, активно залучайтесь в такі (цифрові) проєкти, навіть, якщо вони відбуваються не у вашій компанії. Якщо маєте можливість «брати» проєкти ззовні або долучатись до проєктів в інших компаніях, то робіть це.
6. Для того, щоб жити в новому цифровому світу, треба мати розвиненим «технологічний» інтелект, бути діджитал компетентним і як я писала вище ідеально мати в усьому цьому реальний досвід та вміння.
7. Одночасно з цим, оскільки всі ці нові формати напряму пов’язані зі змінами, HR обов’язково має мати сильні скіли change manager (в основі – знання та навички управління проєктами + вміння взаємодіяти та керувати процесами та людьми в період змін)
8. Управління проєктами та змінами, системне мислення, стратегічне планування – все це має бути підкріплено гарними лідерськими скілами (неважливо, яку роль HR виконує в компанії). Сюди ж я б додала навички володіння інструментами менторінгу та коучингу.
9. Ну і last but not least – вміння працювати з даними та керувати на основі даних. Аналітика та вміння працювати з різними даними вже давно не є прерогативою аналітиків, точніше всі HR мають мати добре розвинене аналітичне мислення та знати, вміти визначати показники, вміти керувати на основі даних та вміти пояснювати, що за яким показником «стоїть»
https://www.shrm.org/certification/about/body-of-competency-and-knowledge/Documents/shrm-bask-2022.pdf Відкрити / Коментувати

2022-01-31 11:54:23 Відкрити / Коментувати

2022-01-31 11:53:19 ​​#internalcommunications
Комунікація як кров, немає комунікації – немає життя в компанії. Внутрішні комунікації – один з найпотужніших інструментів розвитку культури в компанії і одночасно з цим комунікації є і елементом культури.
Комунікації можуть бути різних типів. Наприклад, за напрямом можна виділити:
− Вертикальні комунікації (згори до низу, знизу догори, двосторонні комунікації) – комунікація від посад/ролі вищого рівня нижчим і навпаки
− Горизонтальні комунікації – комунікація між посадами/ролями одного рівня в межах одного чи суміжних підрозділів/команд
− Діагональні комунікації – комунікація між посадами/ролями різних рівнів суміжних підрозділів/команд
Вертикально є сенс комунікувати всі стратегічні повідомлення, рішення щодо розвитку компанії, старту великих проєктів, кризові ситуації, в яких знаходиться/може потрапити компанія
В формат горизонтальних та діагональних комунікацій ефективно переводити все, що стосується операційної діяльності, взаємодії в межах проєктів. Для компаній з плоскими структурами це виглядає органічно, а для компаній з жорсткою вертикаллю (часто великих виробничих або з державного сектору) переведення більшості питань у горизонтальний формат інколи стає викликом. При цьому саме горизонтальні комунікації є більш ефективними з точки зору сприйняття та довіри до інфо, і є просто таки умовою розвитку здорової корпоративної культури.
Також комунікації можуть бути класифіковані за ціллю:
− Інформативні комунікації – комунікації з метою інформування цільової аудиторії про операційну діяльність/життєдіяльність компанії
− Стратегічні комунікації – комунікації з метою інформування працівників компанії про стратегічні цілі організації, виконання стратегії тощо
− Антикризові комунікації – комунікації з метою мінімізації негативного сприйняття та нерелевантної реакції з боку працівників на кризові ситуації, з якими стикається компанія, підтримки довіри та репутації компанії
− Change комунікації – комунікації нових рішень та процесів з метою підтримки впровадження змін, залучення та інформування працівників в проєкти та інновації
− Бренд комунікації – комунікації нових процедур, продуктів з метою їх внутрішнього просування всередині організації та інформування про них працівників
Окрім того, важливо пам’ятати, що в принципі внутрішні комунікації, як HR функція/напрямок – це не лише про інформування, а й про залучення. Тут умовно можна виділити: активні комунікації – які як раз про залучення та зміну поведінки (це різні івенти, конкурси, idea box, корпоративні свята, опитування, фокус-групи тощо) та пасивні комунікації – текстові, усні, формальні/неформальні інформаційні повідомлення
Отже, якщо ви впроваджуєте систему внутрішніх комунікацій, спочатку є сенс визначитись, що саме ви плануєте робити – інформувати чи залучати, кого, як, які меседжи і кому будете доносити, якими інструментами та форматами. Те ж стосується і окремих ситуацій: в залежності від того, що ви хочете отримати «на виході» (бо ми завжди комунікуємо, щоб щось сталось – нас почули, нам щось сказали, щось зробити тощо), треба обирати релевантні інструменти та типи спілкування. До речі, що, як, кому - визначає саме компанія. Рекомендації є, проте оскільки культури в компаніях різні, підходи до комунікації також будуть різними Відкрити / Коментувати

2022-01-26 20:44:20 Продовження
Фокус 5. Нові інструменти оцінки, мотивації та визнання працівників
Продовжуючи тему різноманітності та інклюзивності – різних людей мотивують різні речі. Тому все, що пов’язано з мотивацією та оцінкою, як одного з інструментів визнання в тому числі, сильно змінюється. Тут у фокусі – гнучкість та кастомізація. Слухаємо внутрішнього клієнта і даємо йому те, що дійсно буде покривати його потреби. Harvard Business Review: 86% працівників зазначають, що для них більш цікавими є компанії, які більше уваги звертають на вплив та цінність роботи, ніж на результат. O.C.Tanner: 89% роботодавців вважають, що працівники йдуть через гроші, коли насправді це роблять лише 12%. Gallup: 59% міленіалів визначають навчання та розвиток як ТОП факторів при виборі роботи
Фокус 5. Нове лідерство та нові лідери
Щоб впроваджувати всі ці нові бізнес моделі та принципи управління людьми, потрібно нове лідерство. Нові лідери – тобто ті, хто вперше стають лідерами, при чому керують великими командами, задають нові вектори, бо мають і інші мотиви, і бачення, і інколи навіть цінності. Це змінює і ландшафт бізнесу. Згідно з опитуванням Virtuali, 47% мілленіалів хочуть бути лідерами, тому що вони прагнуть розширити можливості інших, а не тому, що вони хочуть вказувати людям, що робити.
Фокус 6. Перекваліфікація та оновлення знань та навичок
Писала на каналі про це. Нова нормальність: вчитись все життя або life long learning, вчимось не стільки на досвіді інших, скільки створюємо власний. І оскільки серед трендів – командна взаємодія, робота у різноманітному середовищі, віддалені команди і тд – все це вимагає розвитку перш за все соціальних навичок і нового лідерства. Окрім того, враховуючи клієнтський підхід та потребу у гнучкості в усьому, HR мають фокусуватись і на потребі робити різноманітність у форматах та напрямках корпоративної освіти/навчання.
Фокус 7. Well being та робота з попередженням вигорання
За даними KornFerry 89% працівників зазначають, що потерпають від вигорання, 81% кажуть, що рівень вигорання в них зараз вищий, ніж був на початку пандемії у 2020 році. Проблема є, проблема була і раніше. Зараз вона у фокусі. Окрім вигорання, є і ніші речі у напрямку добробуту, якими є сенс займатись: розвиток психічного здоров’я, стрес-менеджмент, майндфулнес, фінансове благополуччя, адаптація робочого середовища, розвиток культури та лідерства. Управління добробутом стає базовою функцією/процесом HR. Це також пов’язано з людино центричністю, очікуваннями з боку працівників/потенційних працівників, це те, що стає частиною чи навіть серцевиною EVP компаній (Human Deal)

https://www.peoplehum.com/blog/top-5-priorities-for-hr-leaders-in-2022 Відкрити / Коментувати

2022-01-26 20:42:54 #HRtrends Наприкінці минулого року в журналі Бізнес вийшла моя стаття про HR тренди – до чого потрібно готуватись всім HR вже сьогодні. Про тренди багато пишуть, особливо наприкінці року Не могла пройти повз такої можливості і я. Тут на каналі я про окремі тренди багато писала. Ділюсь загальним переліком фокусів в напрямку управління людьми, які я описала в Бізнесі і на які варто звертати увагу зараз:
Фокус 1. Людино центричність і розуміння клієнта – як зовнішнього, так і внутрішнього на рівні його потреб та мотивів.
Всі процеси, насправді, не лише в частині управління людьми, мають бути побудовані крізь призму розуміння клієнта. Для цього компанія має чітко усвідомлювати ХТО її клієнт, який він, які в нього потреби. Якщо говорити про працівника, то у вас має бути портрет працівника і відповідно до нього побудована HR система/процеси.
На що тут ще варто звертати увагу: баланс між бажанням бути комфортним/подобатись клієнту (працівнику) та потребами бізнесу. Уникайте вирощування корпоративного інфантилізму та навченої безпорадності.
Фокус 2. Розвиток бренду роботодавця та нові інструменти залучення талантів
Виглядає так, що якщо ви не маєте бренда і EVP, тобто не розумієте/не маєте, що запропонувати вашому клієнту, в т.ч. потенційному працівникові, ви в програші.
Як розвивати бренд: досліджувати, як зараз вас сприймають, визначати, де і серед кого ви хочете бути (ринок позиціонування), чим ви хочете відрізнятись, хто ваші цільові аудиторії, чого вони прагнуть і що у відповідь на це ви можете/хочете запропонувати (EVP)
Серед нових підходів до залучення: робота з фрілансерами, проєкти замість постійної роботи, набор команд замість індивідуального залучення.
Фокус 3. Employee experience journey (досвід працівника) як основа управління людьми і базис для побудови сучасної HR системи
ЕХ – така собі нова мантра, новий «центр HR всесвіту». ЕХ в центрі всіх досліджень, аналітики, стратегій. И це напряму пов’язано з людино центричністю. Що з цим робити, перш все? Картувати, тобто розробляти карту досвіду працівника, з урахуванням в тому числі життєвого циклі/криз працівників. Далі аналіз кожного з етапів, визначення сильних сторін та точок болю та коригування. Головна ідея: не покращення всього заради покращення всього, а точкові виправлення там, де потрібно саме нашим клієнтам/працівникам.
Фокус 4. Різноманіття, інклюзивність та розуміння працівників різних поколінь
Керувати дуже і дуже різними людьми не лише тому, що люди різні і проходять кожен свій власний шлях/досвід в компанії, а й тому, що ці люди можуть належати до різних вікових, соціальних, гендерних груп, мати різне місце та місто народження, різні національність і відповідний менталітет… І тут для HR головне – витримати баланс, бо надавати рівні можливості одразу всім ну дуже складно, бо цих «всі» багато і різність між ними інколи дуже різна. Просто цифри: за даними Harvard Business Review 86% працівників та 66% HR директорів зазначають, що різноманітність команд у майбутньому буде одним з основних пріоритетів у роботі, за даними Gartner різноманітність, рівність та інклюзивність – в ТОП 5 пріоритетів для HR лідерів на 2022 рік
https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2021/12/21/eight-things-hr-leaders-should-focus-on-in-2022/?sh=5b371ad5341b Відкрити / Коментувати

2022-01-24 13:56:20 ​​Продовження
5. Далі комунікація на тих, кого обрали/не обрали (як при підборі), тих, кого обрали, запрошуєте на зустріч/робите текстову комунікацію, що і як далі буде відбуватись.
6. Розробляєте навчання для наставників/запрошуєте когось, хто це зробить для вас і запускаєте програму. Програму розділяєте під різні категорії: окремо для керівників, як наставників, окремо для «інших» наставників. Обов’язково моніторите ефективність навчання
7. Ну і моніторите ефективність наставництва в цілому через ті метрики, які визначаєте для окремих процесів/загально для цієї процедури
Модель наставництва, в яку я вірю і яку використовувала в попередньому корпоративному досвіді, я називаю «Коло наставництва».
Логіка така:
- працівник приходить в компанію на стажування і йому допомагає наставник,
- потім цей працівник приходить в компанію і стає новачком і йому допомагає наставник вже в процесі адаптації,
- потім він розвивається і стає резервістом (наступником на якусь ключову/керівну посаду в тому числі) і за ним знову ж таки закріплюється наставник,
- а потім цей працівник переходить на керівну посаду і сам стає наставником
Так розвивається культура наставництва
Для розуміння. Наставники, які задіяні в різних процесах можуть бути різними людьми. Можна будувати систему і так, що це буде одна й та сама людина, але це дуже залежить від кількості процесів у вас та розміру вашої компанії, від кількості нових людей, стажистів, резервістів тощо.
Ще важливе. За 1 наставником ідеально закріплювати одночасно не більше 2-3 працівників. Хоча взагалі ідеально – 1. Інакше це буде більш формально, ніж по-справжньому. Відкрити / Коментувати

2022-01-24 13:54:14 #mentoring
Наставництво – вже фактично базовий інструмент/процедура в HR.
Проте багато хто вважає наставництво виключно частиною адаптації чи, інколи, частиною розвитку, зокрема резервістів (кадрового резерву)
Я вважаю, що наставництво набагато ширше і по-перше, має ставати культурою в компанії, по-друге, відноситься до різних процесів.
Ділюсь своїм алгоритмом впровадження наставництва у компанії:
1. Розбираємось, що таке наставництво і хто такий наставник. Наприклад, для мене наставництво – це інструмент передавання знань, досвіду від однієї людини (наставника) іншій та сприяння розвитку цієї людини. Наставництво – це також культура передавання/обміну досвідом всередині компанії. Є сенс розглядати наставництво і як частину культури лідерства.
Отже, наставництво:
- Інструмент в межах окремих проєктів, де потрібно передавати досвід та допомагати у розвитку:
- Культура організації – культура поширення досвіду, знань, відкритого діалогу та зворотного зв’язку;
- Культура лідерства або елемент/інструмент лідерства – як вміння/навичка не лише керувати, а й допомагати, спонукати, сприяти, ділитись, підтримувати + той самий зворотний зв’язок; наставництво в рамках лідерства потрібно перш за все лідеру для того, щоб бути ефективним, бути лідером як таким
2. Визначаємо, в яких процесах для ефективності цих процесів потрібно впроваджувати наставництво і що взагалі ми хочемо впровадити (див п 1), бо це впливає на те, ЩО треба робити і ЯК це комунікувати.
Процеси, в яких наставництво може бути:
- Стажування студентів – тут наставник допомагає стажисту успішно пройти стажування + він також розвиває бренд роботодавця, оскільки в процесі наставництва «продає» компанію ще не працівнику, проте потенційно можливому працівнику (якщо стажист заходу залишитись/повернутись у компанію)
- Адаптація – тут наставник допомагає адаптуватись та пройти новачку чи переведеному працівнику з суттєвою зміною повноважень, функціоналу організаційну, культурну та професійну адаптацію;
- Розвиток кадрового резерву чи просто розвиток інших, зокрема лідерів – тут наставник допомагає в розвитку потенціалу, лідерства, необхідних навичок, в тому числі за допомоги коучингових інструментів
3. Відповідно до того, хто нам потрібен і де він буде залучатись, що будуємо – культуру чи інструментальну базу, формуємо профіль наставника: хто це, якими цінностями має володіти, яку мотивацію має мати, ким він має бути як людина, в тому числі як він має сприйматись всередині (opinion leader/maker, експерт, рольова модель…?), особливості особистості, здібності, навички, знання цієї людини…
4. Формуємо групу наставників. Я рекомендую в групу включати:
- Керівників (за посадою) – це важливо, коли ви розвиваєте культуру наставництва, «імплементуєте» наставництво в лідерство. В даному випадку всі керівники мають володіти інструментами наставництва, бути наставниками по суті, ви навіть відбирати та розвивати їх маєте з урахуванням профіля наставника або включати наставництво в профіль лідера
- Тих, кого ви відберете відповідно до профіля. Процес відбору ви визначаєте самі, наприклад: керівники рекомендують, ви проводите інтерв’ю, або люди самі номінуються, ви проводите інтерв’ю чи асессмент.
Після відбору наставників групу формалізуєте та затверджуєте, якщо у вашій компанії це потрібно Відкрити / Коментувати