HRTHINKER

2022-04-25 11:30:00 #HRinWAR
Комунікація – це те, що ви можете собі дозволити в період війни, це те, що має бути вашою опорою в управлінні командами, бізнесом, собою.
Компанії, команди, в яких з комунікацією до війни все було добре, змогли впоратись з кризою війни легше. Змогли швидше зорієнтуватись і не втратити фокус. Навіть якщо в цих компаніях, командах «страждала» аналітика та прогнозування і структурно бізнес та люди не були готові до війни та її наслідків.
Нагадаємо собі про правила «правильної» корпоративної комунікації в період кризи/воєнного часу:
- Проактивність vs реактивність: інформація має бути в людей постійно, а не виключно як «відповідь на запит» (хоча і відповіді на запити також мають бути), ми маємо забезпечити людям постійне інформаційне поле чи потік інфо
- Своєчасність: якщо є якесь болюче питання, треба прокомунікувати його «тут і зараз» (всі ми вже відчули, що у війну час сприймається інакше і один день може відчуватись як тиждень, тому в такі часи не можна відкладати комунікацію; виключенням може бути та комунікація, яка стосується більш стратегічних питань і там, де є потреба «підготуватись»)
- Повнота: навіть якщо у вас наразі немає інфо, з точки зору емоційної підтримки та якісної взаємодії правильно виходити і говорити, в даному випадку важливо оперувати фактами, проте якщо у вас немає інфо – просто скажіть про це; якщо культура вашої компанії, рівень довіри у командах, ваші переконання, момент, в якому відбувається комунікація, дозволяють, то ви можете висловити власну точку зору, але обережно з «наданням надії» там, де це може спрацювати проти людей)
- Регулярність: як і з проактивністю та своєчасністю, ми маємо забезпечити інформаційне поле та якісну взаємодію з визначеною регулярністю (регулярність дає відчуття стабільності, саме тому це так важливо), не можна комунікувати від ситуації до ситуації, хаотично та некоровано (ми знаємо поради психологів, що для того, щоб відчувати певну безпеку та захищати мозок, у кризу/війну треба зберігати звичні для мирного життя ритуали, саме тому регулярність, як ритуал, може допомагати і вашим командам)
- Оптимальна кількість vs неконтрольована кількість: в період війни чи кризи підхід «чим більше – тим краще» може мати зворотній ефект, оскільки зазвичай інфо ллється звідусіль і люди в постійному інформаційному шумі, а отже важливе можна пропустити чи не зреагувати (у вас має бути оптимальна кількість най зручніших і для аудиторій, і для адміністрування каналів та форматів)
- Управління: як і в мирні часи, комунікацією треба керувати, бо інакше вона почне управляти вами, отже треба чітко визначити хто і яку інфо, з якою регулярністю, кому буде доносити («класичний» комунікаційний план, але він має бути максимально гнучким і має постійно оновлюватись); що тут з най важливішого – прибрати неперевірену інфо, паніку, на початку війни чи кризи інфо має бути дуже виважена і згори до низу, далі – можна залучати/передавати окремі ком канали лідерам думок, керівникам на місцях
- Доступність та прозорість: чесність – серед головних цінностей війни, довіра – основа виживання команд та бізнесів, тому в кризу ми маємо бути максимально відвертими (менеджери мають надавати правдиву та прозору інфо про все, що відбувається і з бізнесом, і з середовищем, і з країною; дії бізнесу мають бути зрозумілими для всіх працівників, в тому числі дії, які стосуються самих працівників)
- Людяність: коли війна, нам всім хочеться тепла, тому емпатійність в комунікації, особливо на рівні менеджер – команда/працівник є вкрай важливою, вся комунікація має бути максимально виваженою з урахуванням емоційних, психічних, фізичних станів, в яких знаходяться люди (якщо на перших етапах кризи комунікація може/має бути директивною, максимально чіткою, то далі в окремих питаннях ця людяність та теплота має ставати в пріоритеті

https://hbr.org/2020/04/how-to-talk-to-your-team-when-the-future-is-uncertain Відкрити / Коментувати

2022-04-22 11:30:00 #HRinWAR
Аналітика. Знову трішки страху та викликів. Пам’ятаємо, що зараз ми на нижчих рівнях Піраміди Маслоу (на рівні виживання та пошуку безпеки та стабільності), хоча й потроху вже переміщуємось вгору. Хоча б той факт, що я тут пишу, а ви це читаєте, вже про це свідчить. Економічно складно зараз і буде ще складніше потім. З точки зору персоналу, мені здається, що маємо бути готовими все ж таки ще до складніших «провалів» та викликів. Всі ми знаємо, що оскільки війна затягується, економіка втрачає все більше + людей ми втрачаємо також + еміграція людей стає такою, що може мати (незворотні) погані наслідки Але. Шанс на відновлення є.
Серед максимально неприємних факторів:
- Призупинення або закриття бізнесів (за даними Мінекономіки в Україні в березні працював лише кожен другий бізнес – це середні цифри)
- Звільнення людей (за даними Рейтинг у березні людей, що втратили роботу було 53%, на сході – 74%, при цьому 22% - працювали в звичному режимі, 21% перейшли на віддалену чи часткову роботу, а 2% знайшли нову роботу)
- Погіршення фінансового становища людей (80% українців зазначають що фінансові можливості їх родини погіршились), що пов’язано і зі звільненнями, і зі скороченням зп, що також впливає і на відновлення економіки
- Стагнація ринку праці, точніше його зупинка (відсутність/обмеженість пропозицій щодо роботи), що дуже звужує можливості людей знайти нову роботу.
Тут є 2 моменти: в Україні роботи мало + вона фінансово може не відповідати очікуванням (за рахунок скорочення витрат деякі компанії зараз пропонують менше), в західних країнах українцям також складно знайти роботу (умовно проста робота може бути доступною, хоча й інколи не достатньо оплачуваною, більш цікава робота, зазвичай, вимагає знання іноземних мов, з чим спостерігаються складнощі в наших людей + в західних країнах свої вимоги до освіти, наявних сертифікацій та дозволів). Ще один важливий аспект тут – емоційна втома та виснаження українців, і цей факт також певною мірою і певний час може впливати на ринок і на складнощі з роботою.
- Еміграція і скорочення населення внаслідок бойових дій. Про еміграцію майже всі знають, остання цифра – майже 10 млн українців виїхали за кордон (понад 4 млн за даними ООН) чи є внутрішньо переміщеними особами (6,5 млн за даними Міжнародної організації міграції). Нажаль з кожним днем війни кількість тих, хто затримається в західних країнах, може збільшуватись. Хоча я притримуюсь думки, що десь половина повернеться майже одразу, ще може відсотків 20 – згодом. Частина повернеться тимчасово та емігрує потім. Що стосується втрат населення внаслідок загибелі чи отримання поранень, то тут цифри невідомі і думаю, що ці дані серед майбутніх шоків для нас. Також маємо враховувати і складний психічний стан населення, що також впливатиме на ринок праці (тобто не лише фізична відсутність, а ще й психологічні/психічні обмеження для нормалізації стану людського капіталу)
https://prohr.rabota.ua/yak-zminivsya-rinok-pratsi-za-50-dniv-viyni/ Відкрити / Коментувати

2022-04-19 11:30:00 #HRinWAR
Професія чи роль HR у воєнний час важлива і дуже важлива. Можливо навіть визначальна не менш, ніж СЕО чи власника.
На чому HR має бути зосереджений, які фокуси? Одразу маю знову ж таки зробити примітку: на війні не все однозначно просто і ситуації, компанії, можливості у всіх різні. Але тримати певні речі у фокусі і бути готовими до кризових явищ треба бути завжди. Тим паче, що війна, як і пандемія чи інші кризи, нажаль може повторюватись і не швидко закінчуватись. Все циклічно…
1. Комунікація. Тут мабуть все зрозуміло. Комунікація і в мирні часи, і в кризу, і у війні завжди визначальна. Дуже, ДУЖЕ важливо говорити з людьми. У вас мають бути швидкі чати, месенджери, регулярне інформування, мають бути «живі» онлайн зустрічі (у війну все ж таки онлайн в пріоритеті, бо більший охват і швидше, але залежить і від ситуації, тому обирайте формати за потреби). Культура комунікації Топ Даун тут також багато значить. Спонукайте СЕО чи власника говорити з людьми. Що тут з мега важливого і особливого для війни: люди в різних умовах, тому і комунікація має бути зваженою, хоч і відвертою. В цій війні в Україні є кейси, коли провали у внутрішній комунікації призводили до публічного обговорення певних дій керівництва компаній, втрати довіри до них з боку працюючих та потенційних працівників. Що звичайно впливає і на репутацію, і на бренд і взагалі дуже засмучує (м’яко кажучи). Ну і важливо, щоб сам HR говорив з людьми. Регулярно, відверто і делікатно.
2. Психічне та емоційне здоров’я працівників + фізична безпека. Чудово, якщо у вас і до війни працівники працювали віддалено і у вас була можливість швидкого релокейту колег, коли війна почалась. Одразу скажу, що ідеально, якщо у вашої компанії буде можливість вмонтувати таку опцію в процеси і надалі (якщо не було такої можливості у цій війні). Але, розумію, що різні процеси, різні компанії, різні можливості, тому HR має або спробувати таке ініціювати, допомогти організаційно (я перш за все про релокейт та евакуацію), або забезпечити психологічне та емоційну підтримку. Якщо у HR є навички і він сам у «нормальному» стані, то таку (емоційну) підтримку може надавати і він, але я б радила також залучати і фахівців (психологів/психотерапевтів, коучів – в залежності від ситуації та запиту). Тут, як і з комунікацією, важливо пам’ятати про різні стани людей, а отже допомога потрібна також різна. Що можна сказати точно – допомога та підтримка потрібна всім.
З важливого: я б не дуже захоплювалась занадто активними розсилками тут різних брошур. Так, це важливо і вкрай корисно, але не підміняйте реальну допомогу та підтримку або живу комунікацію інформативними розсилками. До того ж у кризу розсилок дуже багато і зазвичай ми обираємо ту, яка допоможе з новинами і збереженням життя. Продовжуючи перший пункт – формати комунікації і підтримки мають бути релевантними цілям та аудиторіям і різними.
3. Підтримка лідерів. Ми багато до війни говорили про те, що HR має бути реальним стратегічним партнером СЕО/власнику. У воєнний час саме роль консультанта/коуча є першочерговою для HR. Він має і підсвічувати всі болі команди, і допомагати лідеру та лідерській команді, і підтримувати їх, і розвивати. На різних етапах війни ця підтримка може бути різною: від такого собі реального криза менеджменту та кризової комунікації до чендж менеджменту, консультування та навчання.
Пам’ятаємо, що коли активна фаза війни йде на спад та/або коли війна закінчується, це вже інше життя, яке вже не буде як колись, а отже це потребуватиме і нових процесів, і нових структур, і нових знань та компетенцій. І от в розбудові всього цього HR також прийматиме активну участь. Роль HR на різних етапах війни також може бути різною, але всюди – важливою

https://www.gartner.com/en/articles/the-russian-invasion-of-ukraine-is-impacting-employees-how-should-hr-respond-1 Відкрити / Коментувати

2022-04-17 23:10:27 Продовження
4. Внутрішні комунікації: як основа основ завжди і зараз також. В ситуаціях невизначеності я б взагалі казала про те, що все тримається на комунікації всередині команди. Там, де з внутрішніми комунікаціями було не дуже, могли виникати складнощі і вони будуть посилюватись. З особливостей: комунікація як ніколи має бути максимально відвертою та прямою, одночасно з відвертістю комунікація має бути зваженою, делікатною, доречною та професійною, діджитал інструменти в пріоритеті, комунікація дуже пов’язана з якістю лідерства
5. Кадрове адміністрування та інші базові функції: зараз це основа і можливо єдиний повноцінно працюючий напрямок в HR. Точніше я б сказала, що це максимально навантажений напрямок. Серед викликів тут (як і для рекрутингу, інших базових напрямків) – автоматизація та зміна російських платформ (для тих, хто користується ще продуктами рф) + законодавчі нововведення + етичний момент (це насправді завжди є, але у час війни все стає максимально сенситивним)

Серед тих напрямків та процесів, які точно будуть поки на паузі і потребуватимуть переосмислення (до речі, як і прогнозувалось наприкінці минулого року):
- Перформанс менеджмент, оцінка діяльності, компетенції та КРІ/OKR – в багатьох компаніях ці інструменти за можливості будуть зараз формальними або не будуть використовуватись
- Мотивація – на період війни і після суттєво зміниться набір інструментів мотивації
- Культура – тут пауза в частині моніторингу та розвитку, але після війни, коли бізнеси будуть оновлюватись, ми повернемось до важливості культури та лідерства, як її основи. Що тут з важливого: війна «знімає маски», тому весь формалізм у роботі з культурою («цінності на стіні, а не в серці») відійдуть.
Аналітика та подальша автоматизація та діджиталізація – залишаються у фокусі, проте тут зміна провайдерів (писала вище) + спрощення чи пошук дешевших аналогів або відтермінування автоматизації, враховуючи фінансові можливості бізнесу.

https://www.facebook.com/oprokhorenko/posts/5327784863919110 Відкрити / Коментувати

2022-03-02 18:22:58 Channel photo updated Відкрити / Коментувати

2022-02-21 19:40:19 #leadership
«Трагічність» сучасного лідерства в тому, що воно кардинально змінюється. І до речі це стосується не лише компаній, а й світу. Причин для змін декілька: і зміна світу, як такого, і зміна бізнес моделей, і зміна очікувань від працівників, і «зміна» самих людей – на лідерську арену активно вийшли та виходять представники поколінь Y та Z
Основна відмінність лідерів нових поколінь в їх очікуванні максимальної ясності, чесності, прозорості, в їх екологічній орієнтованості, фокусі на довго строковість рішень та безпечність для світу. А ще в їх прихильності гнучким умовам та балансу життя-робота (останні дослідження кажуть: відсутність балансу між роботою та особистим життям є значною перешкодою для лідерства на думку покоління Y; 58% покоління Z назвали стрес фактором, який робить лідерські ролі непривабливими)
При цьому треба розуміти, що представники покоління Y та Z мають ще й відмінність між собою: міленіали - індивідуалісти, орієнтовані на власний швидкий успіх, покоління Z орієнтовані на групу (команду своїх) і є більш «оптимістичними» порівняно з Y. Також міленіалам в більшій мірі притаманний ризик, а ось Z по суті своїй більш пацифісти.
Вся ця відмінність, як ви розумієте, ускладнює не лише залучення лідерів, а і їх розвиток. При цьому ж треба враховувати, що лідери, які зараз займають високі пости і є представниками старших поколінь, нікуди не йдуть і залишаються (в окремих ситуаціях на інших ролях, проте часто з таким саме впливом і культурою лідерства)
А ще одна «деталь» - кожна людина проходить власний життєвий шлях, який може накладатись на його професійний досвід та досвід працівника і також вносити корективи в його очікування, мотивацію і навіть прояв цінностей.
Що з усім цим робити?
Перш ніж щось створювати та змінювати, зокрема фанатично наймати нових лідерів та замінювати старих, треба зрозуміти, що саме потрібно вашій компанії?
Є 4 фокуси, які варто врахувати:
- тренди (те, що відбувається назовні),
- стратегія (куди йде ваша компанія, в тому числі з урахуванням трендів),
- культура (яка наразі є у вашій компанії і яка відповідає вашій стратегії),
- очікування (людей у вашій компанії по відношенню до лідерства, перш за все)
Ці 4 фокуси підкажуть вам:
- Хто вам потрібен – профайл саме вашого ідеального лідера
- Як залучати нових лідерів, в тому числі лідерів нових поколінь – ціннісна пропозиція від вас лідерам
- Як розвивати тих, хто наразі працює з вами (ваших «працюючих» лідерів) та тих, хто буде в перспективі – програми розвитку для лідерів
- Як розвивати культуру лідерства і підвищувати рівень організаційної зрілості вашої компанії
Фахівці з розвитку лідерства майже одностайно зараз говорять про те, що компаніям варто зберігати різноманітність лідерства. І тут питання не лише в тренді «різноманітність», а й в тому, що для розвитку компаніям потрібне різне мислення і різні навички. Представники різних поколінь та досвіду можуть чудово «перекривати» гепи в лідерстві один одного.
В цілому ж можна говорити навіть про загальний портрет лідера майбутнього. OC Tanner чудово підкреслює 3 основні навички: створювати та показувати мету, створювати та забезпечувати середовище для розвитку та досягнень, створювати та розвивати команди
Інші характеристики лідера майбутнього можна почитати тут https://real-leaders.com/30-characteristics-of-future-leaders/ Відкрити / Коментувати

2022-02-16 17:15:48 #leadersip
Еволюція лідерства: від керування до створення натхнення
Важливо:
- Не буває поганого лідерства, те, як ви керуєте напряму пов’язано з тим, хто ви є, з культурою, цілями, місією компанії.
- «Правильне» лідерство – релевантне лідерство (моменту, компанії, культурі, стратегії).
- Лідерство і визначає напрямок, і саме стратегією визначається
- Лідерство може передаватись, але не кожен може бути лідером. Ваші здібності тут є базою, на яку вже потім можуть «накладатись» компетенції
- Першочергове в лідерстві мислення та цінності. Все інше – інструменти та те, чому можна навчитись
- Лідера створює команда. Подивіться навкруги? Ті, хто з вами, роблять вас саме таким лідером, яким ви є
- Вітальність (ресурсність) – умова для ефективного лідерства. Лідер зобов’язаний піклуватись про себе, бо інакше він буде «заражати хворобливістю» (в усіх сенсах) інших Відкрити / Коментувати

2022-02-13 19:47:46 #wellbeing
Добробут – серед основних фокусів для HR цього року. Якщо у вас немає або програми, або підрозділу, або страт цілі по well-being, то ви не в тренді і скоріш за все у вас «не все добре» з people management. Одночасно з цим, оскільки поняття well-being включає в себе багато аспектів, багато компаній так чи інакше щось в себе мають
Трішки даних звіту CIPD 2021 року.
50% світових компаній мають в себе стратегію добробуту (порівняно з 44% минулого року), 75% працівників вважають, що добробут працівників в ТОП менеджменту їх компаній у фокусі та «на порядку денному» (порівняно з 61% минулого року).
При цьому якщо у минулому році 41% працівників зазначав, що їх роботодавець «скоріш реактивний, ніж проактивний» в частині роботи з добробутом працівників, то цього року це вже 27% (тобто частина компаній зайняли все ж таки більш активну/проактивну позицію)
На що ще є сенс звертати увагу – читайте тут https://www.cipd.co.uk/Images/health-wellbeing-work-report-2021_tcm18-93541.pdf Відкрити / Коментувати

2022-02-10 16:41:19 ​​Продовження
В залежності від того, ЧОГО ви хочете досягнути, надаючи фідбек, можна використовувати той чи інший тип. Так, конструктивний – найбільш збалансований, проте це не означає що 2 інших не можуть бути використані. В залежності від особистості людини, знову ж таки її зрілості, її мотивації, навіть її цінностей, вона буде готова до різного фідбеку (і як отримувач, і я надавач). Багатьом важливо почути відвертий відгук, що було погано, бо це дозволяє їм зрозуміти свої сліпі зони, деяким важливо щоб їх хвалили, бо інакше ситуація їх вводить в ступор, не всім потрібно кожного разу надаючи фідбек проговорювати як і що треба покращити (якщо працівник достатньо зріла людина, це навіть може дратувати).
На що точно є сенс звертати увагу, надаючи фідбек:
- Поточний стан людини: якщо людина, що називається, не в ресурсному стані або в емоційній напрузі, вона може вас не почути (тут або час фідбеку змінити, або форму)
- Акцент на описі результату та поведінки, не на особистості (впевнена, що всі знають про цю вимогу)
- Фокус на обговоренні і сильних, і слабких сторін, не лише «зон розвитку» (див вище – не завжди «корпоративна делікатність» во благо, до того ж зверніть увагу, що саме поняття «зони розвитку» багатьом може бути незрозумілим, а деяких, хто давно в корп сегменті може дратувати навіть)
- Фідбек має сенс, коли він наданий не пізніше ніж 3 дні після ситуації (якщо це стосується конкретної ситуації); саме тому до речі, фідбек «за рік» в рамках оцінки ефективності не завжди ефективний, бо найчастіше обговорюється те, що було в останній місяць перед оцінкою, а не весь оціночний період.
- Чим більш чітко та однозначно ви скажете, що вас не влаштовує, тим більше шансів, що вас зрозуміють і зроблять так, як ви очікуєте; вадливо пам’ятати, що одні й ті самі поняття різні люди розуміють по-різному, навіть якщо ці люди експертні та/або з однієї експертної сфери
- Будь-який фідбек в основі своїй базується на оцінці ситуації з боку людини, а на це впливають її упередження, з якими складно, але можливо працювати: найпростіше тут – знати, що це є і, як варіант, давати себе час на аналіз ситуації і прийняття рішення і вибір реакції згодом (якщо це звичайно можливо )
- Людям не подобається, коли їх оцінюють, фідбек в корп світі дуже часто – це оцінка твоєї роботи, тому базово ми відносимось до нього з насторогою, а отже і реагуємо на фідбек певним чином («агресія, торг, прийняття….»)
Якщо ви хочете впровадити фідбек у компанії на рівні культури, то це треба робити так само, як і інші речі в напрямку розвитку культури (виключно інструментальні речі на кшталт пам’яток, брошур, навчання тощо недостатньо). Ідеальним є впровадження фідбеку не як інструменту оцінки чи управління ефективності, а як інструменту комунікації, розвитку, лідерства і культури. Треба навчати людей взаємодіяти та спілкуватись ефективно, що вже само по собі передбачає вміння «збалансованих» реакцій. А речі типу «структура/сценарій 1:1», «правила ЗЗ», «структура Performance Interview» і тд – вже можна «накладати» потім.
Ну і важливо допомагати людям не лише збалансовано фідбек надавати, а й – приймати, точніше реагувати, відкликатись на нього
https://www.henkel.com/spotlight/2021-10-05-how-to-create-a-successful-open-feedback-culture-1355358 Відкрити / Коментувати

2022-02-10 16:39:46 ​​#leadership #feedback
В рамках одного з проєктів, в якому зараз задіяна, виникла «дистанційна дискусія» з колегами щодо фідбеку і того, яким він має бути. Давайте розбиратись.
Фідбек – термін популярний і розповсюджений. Всі постійно вчаться його надавати/отримувати, постійно вдосконалюють свій зворотний зв’язок, а деякі також розвивають культуру фідбеку в організаціях.
Коли ми говоримо про ЗЗ в корп сенсі, ми часто думаємо, що це просто інструмент. Проте насправді, фідбек – це «природня» частина будь-якого не лише спілкування, а й взаємодії між людьми як в робочих, так і в неробочих ситуаціях. Фідбек – це відгук, при чому не лише у формі «слів», а й у формі інших реакцій (тіла, міміки, дій і тд). Фідбек – це завжди результат чи прояв певної реакції на те, що нас оточує: ситуацію, слова/дії іншої люди, а інколи і просто самої людини як такої. Всі ми знаємо, що буває, ми зустрічаємось з кимось і одразу ця людина або подобається, або не подобається нам і наша реакція може бути просто вже на цю людину, навіть ще до того, як вона щось сказала чи зробила. Всі ці реакції «ще до того як» пов’язані в тому числі з пастками мозку, є тригерними – хтось щось нам нагадує і тому ми реагуємо (не об’єктивна, а дуже-дуже суб’єктивна реакція). Заради справедливості додам, що майже весь фідбек як відгук є суб’єктивним по своїй суті. Як раз природня суб’єктивність часто, нажаль, ігнорується в HR і коли ми впроваджуємо ЗЗ як інструмент і всіх вчимо давати фідбек неупереджено, ми забуваємо, що ось ця природа може сильно заважати (спойлер: її потрібно враховувати, а не заперечувати і робити вигляд, що «ні, ми так не робимо/думаємо/ відчуваємо»)
Де фідбек може бути, зокрема в робочому середовищі? Всюди. Це є частиною щоденної роботи будь-кого. Проте також це може «вплетатись» як обов’язковий інструмент в різні процеси. Наприклад, ми всі знаємо про фідбек як частину Performance Appraisal, умовно нещодавно як просто окремий інструмент в нас з’явились зустрічі 1:1
Яким фідбек може бути? Ось тут як раз багато дискусій. Я виділяю 3 типи (проте класифікація умовна): позитивний, негативний та конструктивний.
Позитивний – коли хвалимо, робимо фокус на позитив, фіксуємо цей позитив в поточному моменті. «Все ок, молодець, все добре, гарний результат, відмінна робота, це те, що було потрібно і навіть більше». Ціллю такого фідбеку є насправді надання відгуку, що те, що наразі ми бачимо (як результат роботи, наприклад) нас влаштовує/співпадає з нашими очікуваннями.
Негативний – коли ми сваримо, робимо фокус на негатив, фіксуємо, що було зроблено неправильно в поточному моменті. «Погано, треба переробити, не те, що очікувалось». Ціллю такого фідбеку, як і з попереднім типом, є надання відгуку про поточний стан речей (результату роботи) і наше ставлення до нього.
Конструктивний – коли ми об’єднуємо по факту позитив та негатив, проте найважливіше ми не тільки фіксуємо поточний стан, а й визначаємо «цільову модель поведінки». Ціллю такого фідбеку є підтримка правильної поведінки. Те, що найчастіше можемо чути в корп форматі, конструктивний фідбек – це інструмент розвитку, мотивації і тд Тобто «допомогти зробити ще краще». Конструктивний фідбек може надаватись у різних форматах. Найвідоміший «добре-погано-добре». Проте є дослідження, що далеко не всім такий формат заходить і напряму пов’язаний зі зрілістю людини. Для більш «зрілих людей» інструментом фідбеку можуть бути навіть деякі коучингові інструменти
https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2021/08/20/how-employee-feedback-has-evolved-and-where-its-headed-next/?sh=716cba32bb52 Відкрити / Коментувати